XL公司绩效管理的体系的研究及的设计.docVIP

XL公司绩效管理体系研究及设计 第3章XL公司绩效管理现状及存在问题 XL公司作为我国高压输变电设备领域研发和生产基地，近几年取得了一些长足发 展，但随着市场经济竞争的激烈化，原有的一套公司绩效管理体系与不能适应企业的实 际，不能适应市场的竞争，不能充分调动员工的工作积极性，因此，对于XL公司绩效 管理体系现状，必须进行研究和改革。 3.1XL公司简介 XL公司前身始建于1955年，是我国第一个五年计划期间国家156项重点工程之一， 经过五十多年的发展，公司目前占地总面积为240多亩，厂房等建筑面积近10万平方 米，企业员工约1500余名，已成为我国高压、超高压及特高压开关设备的研发和生产 基地。经营范围:超(特)高压、高压、中低压电器设备的开发、制造、装配、销售、 成套安装、调试、维修服务、更新改造、技术咨询、技术服务、技术转一让、技术培训; 货物和技术的进出口经营(国家禁止和限制的进出口货物、技术除外)。目前分别持有 七家有限公司、中外合资公司全部或部分的股权。 近年来，企业不断调整产品结构，以适应市场的需求，形成了以研发和生产超(特) 高压隔离开关、超(特)高压断路器、超(特)高压电流互感器、超(特)高压电压互 感器、敞开式组合电器、直流场设备、成套配电装备等七大类、42个系列、102多个品 种、1600多种规格的产品结构体系。产品遍布全国各地，涉及电网系统、水电、火电、 核电等发输电领域，并出口十几个国家和地区。 为发展超高压、特高压输变电设备项目，xL公司投资4.6亿元人民币，新建了6 万多平方米生产厂房的新主厂区，同时购进了大量的具有国际一流水平的工艺及检测设 备及装备。项目已于二00九年建成投产，企业产能大幅度提高，主要生产检测试验设 备600多台套，资产总额达到28亿元，XL公司主导产品的生产能力和满足用户需求的 能力得到了进一步的增强。公司坚持自主研发、规模化制造，自有技术和知识体系不断 丰富和完善，具有国内外先进的生产及检测设备、完善的专业加工生产线及工艺保证能 力、强大的加工制造能力。“中国制造”的产品不断填补市场空白，具有自主研发能力 和知识的技术队伍不断壮大，企业研发能力和规模化制造的水平不断提高。 XL公司经营理念是以振兴民族工业为己任，努力发挥企业优势，通过自主创新、 品牌战略、资本经营为我国高压开关行业树立民族之大旗，保持同行业的领先地位，努 力把xL公司建设成国际领先、国内一流的现代化企业，为国家输变电事业的发展做出 更大的贡献。xL公司经营宗旨是加强基础管理工作，建立现代企业制度;以完善的质 量管理体系保证高可靠性的产品;以严密的管理制度，保证优质的售前售后服务;以优 秀的企业文化，凝聚全体干部职工，努力创建国际一流企业。 是市场部门考虑的问题，而部门之间更缺乏有效沟通与协作，甚至互相扯皮、推诱，不 关心分公司的经营绩效，当然分公司的服务意识也谈不上，结果导致企业内部运作效率 低下。究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。公司各部门的绩效目标不是从 企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报， 而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员 工趋向组织的目标。 2、各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任。 XL公司虽然有绩效考核，但是公司各级主管和员工对此都不重视，他们大都认为 绩效考核仅仅是人力资源部门的事情，与业务没有什么关系。很多的管理人员也都认为， 对员工绩效的评估对自己的管理工作没有任何帮助。在他们心目中，绩效管理不是管理 工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。在不得不进行考核时，往往就是根 据自己的印象来进行评价。这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩 效的，最终结果只能是使绩效考核工作流于形式，也更使绩效考核遭到员工更大的抵触。 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成 功地达到目标的管理方法。所以，作为管理者，应当承担的主要责任是对下属的绩效提 高、下属的能力提升负责.。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努 力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。 3、绩效指标过于简单。 对于员工，不分其所在部门，不论其岗位职责，一律采用笼统的德、勤、能、绩四 大类指标，区别只是普通员工与管理人员在每大类指标下有着不同的分指标。在调查中 发现，在对员工“绩”的考核上，有一些客观的标准，而在对“德”、“勤’，、“能”这三 类指标的考核上，明显缺乏客观和可行的标准，主观性的因素太大。员工常常感到自己 对衡量自己工作绩效的指标和标准并不十分清楚，更谈不上用绩效指标指导自己的日常 工作。对各部门的考核更为简单，实际上只对生产部和市场部进行绩效考核