美特斯邦威存货管理的案例.docVIP

美特斯邦威存货管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概况1.1.1美特斯邦威集团有限公司美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心位置，大量的信息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，力求物流、信息流、资金流的畅通循环。1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了销售业绩，获利颇丰，短时间内美邦加盟店覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为美邦现如今的发展奠定了坚实的基础。2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股份有限公司，经过一年的准备，2008年在深交所挂牌上市。上市之后的美邦开始走多品牌的发展道路，2008年上市当天，美邦就推出了全新品牌MECITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2009年，美邦MECITY旗下创立米喜迪童装，标志美邦进入童装市场，经过三年发展该品牌脱离了MECITY，成为了美邦旗下独立的童装品牌；2010年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4品牌的产品更加多元化，除服装外还包含了家居服、床品等，美邦线下不销售这些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电子商务平台——邦购网；2011年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上销售的鞋类品牌CHIN。上市之后的美邦在不断升级品牌的同时，也在积极拓展直营店的建设，较上市之前，直营店的数量增长了一倍以上，截至2012年底，美邦总资产达到70多亿，存货资产占20多亿，实现营业收入95亿，在全国拥有直营店和加盟店共计5220家，其中加盟店3914家，直营店1306家，加盟店占销售渠道75%，仍是销售渠道中的大头。而随着美邦上市，发展规模逐年壮大，盲目追求拓展的战略也产生了消化不良的后果，一直被忽略的存货管理问题浮出水面，特别是针对加盟商方面的存货管理问题受到业外内广泛关注。1.2存货管理案例描述1.2.1不合理存货增长目标的制定2008年美特斯邦威上市前夕，内部管理层根据品牌创始人周成建的意见制定了上市后的发展计划，参与该计划制定的一位内部高管对计划中目标存货增长量抱有质疑，于是向周成建本人提出修改方案，建议增长率应根据市场状况随机更变，而目前应控制在5%左右，认为目标增长量是不合理的，但是周成建的战略核心是公司要走规模扩张的道路，需要储备更多的存货一方面支持销量的增长，一方面实现规模经济，当被此人提出反对意见之后，“老周差点拿起杯子砸他”，另外一名美邦内部员工如是描述了当时的那一幕，而那名高管不久之后离开了公司。2008年8月美邦上市，接着根据周成建原定计划推出新的加盟合约条款，经营合同中规定三年的加盟年限，每一年的订货量要有25%的指标增长，结果2009年年末时，在那名建议控制存货的高管离开一年后，美邦的存货量就增长了接近40%。但周成建依旧没有意识到存货管理问题的重要性，2010年美邦大力拓展网络销售渠道，在线上专供品牌AMPM成立之初，网站渠道还没有完全布局好，这个新品牌就生产了3亿的货品，最终市场销售情况反应了美邦供过于求，积压了大批新产品；同年，受暖冬季节影响，服装行业秋冬市场需求紧缩，在毫无防备之下，美邦对市场的过度乐观，造成当年生产严重过剩。1.2.2向加盟商强制转移存货压力2011年年底，黑龙江、石家庄、大连、青岛等地的美邦加盟商压力巨大，秋冬装压得最厉害，北区几十名加盟商一同联名向美邦总部递了一份关于压货的意见书，要求美邦降低订货硬性指标，要求要么放宽退换货的政策，要么对积压的货品给予一定比例的补贴，但结果