华天国有投资公司绩效管理的体系构建.doc

华天国有投资公司绩效管理体系构建三、华天公司绩效管理现状分析(一)公司基本概况华天投资公司是甘肃省人民政府于1992年批准成立并出资设立的国有独资投资公司，当时的主要职责是管理和使用各项基本建设基金，承担政策性投资任务，主要就是按照原省计划委员会下达的投资计划，将集中在公司的各项基金再投放给其他各级企业，实际上是充当政府的出纳角色。2001年随着国家基本建设基金政策取消以及投融资体系的改革，华天公司政策性投资业务也逐渐缩减，开始步入市场经济领域，盘活存量资产、调整公司投资结构。2005年6月甘肃省政府第68次常务会议决定华天公司作为省级综合信用平台，负责国家开发银行授信贷款的融资与投资，再次承担起政策性投资的新业务。公司在战略定位上实现了向政府投资主体和市场投资主体相统一的二元投资主体的转变。(二)业务范围与机构设置公司的业务范围主要有四类：一是落实以前年度各类基金形成的资产，并通过协商、诉讼等多种措施，能变现退出的变现退出，能收回实物的收回实物，能转为股权的转为股权。二是搭建省级信用平台，利用国家开发银行授信贷款的融资与转贷，此类为政策性投资，基本上无任何收益。三是利用自有资金参与投资的在建项目的管理，目前主要是两个水电项目。四是两个控股和独资公司的管理，其中一家为宾馆，一家为投资担保公司。为此，公司本部共设立了七个部门，其中：党政办公室、财务资金部、综合管理部三个为职能部室；实业一部、二部负责落实、盘活以前年度形成的各类资产；实业三部负责在建项目的管理；业务拓展部负责政策性投资等新业务。而控股公司或独资公司独立运行，负责人为公司本部派出人员。公司高层领导由省委组织部和省政府国有资产管理委员会任命，相应的绩效考核也对应着由省国资委实施。因此本文讨论的是中层及以下岗位员工的绩效管理。公司本部岗位设置上主要分为五个层次，即主任、副主任、主任助理、主办干事和干事；控股公司负责人和在建项目负责人对应享受本部主任、副主任待遇。(三)人力资源管理现状随着公司战略的调整，特别是业务范围由单一化向多元化发展，人力资源的数量和质量已经远远不能满足公司发展的要求，主要表现在以下几个方面：1、人员素质不适应二元投资主体的要求作为政府投资主体和市场投资主体，不仅要求经营管理人员具备较高的政策水平和执行国家产业政策的能力，而且要求了解市场运作的基本规律和特点。但由于历史的原因，公司成立时隶属于原省计划委员会，绝大多数人员都来自于政府部门，在这样的情况下，就容易形成只注重资历、政府工作经历、与上级的人事关系而忽略经营管理能力的用人标准。2、人员结构不适应公司多元化经营和战略管理的需要从公司的业务范围和战略发展方向看，目前主要缺乏三方面的人才：一是熟悉水电、火电等工程的投资、建设和管理人员，特别是具有高等级资格的从事项目管理的专业技术型人才；二是熟悉高科技项目的开发、转化和运作的管理人员；三是熟悉战略管理、资本运作、金融、证券等业务的高层次管理型人才。目前公司从事两个水电在建项目的管理人员都不具有专业技术资格，也没有项目管理的经验，只能是边学习边积累，因此也影响了工程的进度。而后两类人才的缺乏则严重影响了公司长期战略规划的实施。3、人力资源管理职能不到位从公司的机构设置上就可以看出仍处于传统的人事管理阶段，相关的人事管理职能仍归口党政办公室管理公司，内部的各项管理工作同现代企业制度的要求仍然有很大的差距，在人事工作职能上始终处于一种被动的工作状态，其基本职能还是事务性的、文书性的工作，还没有把它当成一个系统的工程来进行开发和研究。(四)现有的绩效考核方式公司自2006年起实行新的考核制度，2006年度进行了年中和年度两次考核，2007年只进行了年度考核。具体的考核方式基本一致，均是提前半个月左右时间通知要进行半年或年终考核，下面以2007年度的考核方式为例进行说明(具体内容见附录A关于2007年度考核工作的通知)。1、绩效考核的对象与内容考核对象为公司中层及中层以下全体员工。考核的主要内容为履行职务岗位职责及完成年度工作任务的情况。2、绩效考核的程序和方法(1)全体员工对各自的工作进行个人总结，填写《年度考核登记表》。(2)部门领导进行汇总后，整理出部门工作总结，并填写《年度工作完成情况汇总表》。(3)召开职工大会，由部门领导代表本部门述职。(4)对每一位员工进行民主评议，实行不记名打分制。(5)召开党政联席会议审定考核结果，根据民主测评分适当调整后，确定最终排名及考核等级。3、绩效结果的应用(1)作为下一年度岗位工资或岗位等级调整的依据。(2)作为年终奖励及总经理提名奖的依据。(3)作为今后职位聘任或岗位调整的依据。4、申诉处理员工如果对年度考核持有异议，可以在考核结果公布2日内，向公司申请复议，公司相关部门在7日内提出复议意见，并以书面形式通知当事人