湖工大后勤财务内控及其优化的设计.doc

湖工大后勤财务内控及其优化设计第3章影响高校后勤财务内控的因素及分析3.1高校后勤（集团）改革模式及财务管理的现状随着我国高教事业的迅猛发展，高校后勤社会化改革可以说是我国高等教育领域的一项重大改革。从最早以政府为主导的后勤社会化改革到当前各省各校深层次的内涵式改革，我国高校后勤改革整体还处于各自探索，多种模式并存的现状，尚未形成统一模式。3.1.1高校后勤服务公司（集团）社会化改革的模式高校后勤社会化改革模式按照管理体制划分可以有两种基本模式，即“小机关多实体”和“小机关大实体”两种模式。高校后勤社会化改革的模式按照运作方式划分归纳起来主要有四种模式：1、社会化管理模式社会化管理模式是在依托高校母体的前提下，将高校后勤实体（集团）服务的基础设施、管理运作、生活服务项目等等均交给社会承担，从而分离产生并形成新的后勤服务经济实体，后勤人事用工制度、分配制度和运行机制等都发生了根本变化。此外，高校后勤的基础设施建设、大型设备添置仍由政府和学校投入，小型设备更替及新雇佣农民工的工资待遇则由高校后勤（集团）公司或后勤经济实体承担。每个实体都将按不同情况实行企业自主经营、自负盈亏、独立核算，从管理资产体制及劳动用工制度等全面改变现行的管理运行机制。2、社会和高校合作型模式社会和高校合作型模式是指由学校与社会携手来办高校后勤，由高校后勤与政府或社会第三产业联系，吸引社会力量参与，让社会参与高校后勤服务工作，高校选择社会服务行业，实行联合建设联合办理的形式。采用的社会和高校合作型模式，高校就将后勤中社会行业可承担的项目都交给社会办理。此外，后勤队伍人数，经过竞争上岗后，管理人员可以择优录用人，学校整个后勤服务基本实现了社会化。3、校际联合模式高校校际间联合办后勤有两种可行操作方式：一是由几所高校联合组成后勤控股联盟公司形成后勤服务网络，为各高校提供后勤服务。二是彻底解决原有各高校办后勤的格局，重新组建高校后勤服务力量，建立独立于高校之外的后勤专业公司，面向各个高校服务。校际联合模式要求各高校之间打破封闭体制，打破“围墙”，按照市场统筹，项目分组，统一结算，按股赢利分红的经营思想，利用社会上丰富充足的商品资源和高校较大的生活消费市场，学校之间加强联合，组织高校间专项配货经营，形成采购上的规模效益。4、服务实体独立模式高校后勤服务实体独立模式是特指由教育部门牵头，联合组建高校后勤服务实体或由高校本身单独成立后勤集团，采取实体并入、联办、托管、独立、连锁等方式，使各高校后勤部门与学校行政队伍分离，成为独立经济实体。方式很多：并入、联办、托管、独立、连锁等。这种服务实体模式将后勤和产业集团两大集团合二为一，融合高校后勤和产业两大资源，成立具有独立法人资格企业性质的经济实体。这样的学院重新配置了学校资源并进行综合利用，进行了高校后勤一系列改革。由于各个高校的改革基础不同，改革的力度与措施也存在较大差异，在推进改革的过程中，坚持要“因地、因校、因事制宜”的多元化改革模式，在基本改革原则确定，基本方向与最终目标一致的前提下，各个学校应根据自己的情况大胆探索，积极创新。实践证明，高校后勤体制改革有利于提高服务质量和管理水平，减轻学校和学生负担，降低服务成本，提高办学效益。在于通过记录与核算所反映的数据。采用科学现代的分析法，深入透视数据内涵，为企业经营管理者提供全面的、有效的财务信息和决策依据。目前高校后勤财务管理部门对财务分析滞后，甚至缺乏分析，造成财务管理难以在企业经营管理发展中发挥其重要的作用。4．公司财务资金控制不到位高校后勤在资金的运用管理上缺乏有效的监督和约束作用。管理措施不得力，制度落实不到位，资金投向不合理，利用效率低下，甚至出现重复性投资而造成滥用资金等现象。高校后勤财务管理应该充分发挥资金流动性强、容易增值等财务资金优点来进一步创造经济效益。5．公司财会人员的业务素质需待提高高校后勤财务管理队伍整体素质不高，业务水平有待加强。表现在实际工作中，随意性较强，法制观念淡薄，原则性差，没有成文的职业道德规范标准，存在大量不规范的操作行为，削弱了财务管理的严肃性，使高校后勤应有的财务管理与核算职能得不到充分有效的发挥。3.1.3高校后勤公司（集团）绩效审计的现状高校后勤绩效审计是通过对各实体资源占用、消耗与业绩的综合分析，对衡量后勤集团管理服务和经营服务各方面的经济性（Economy）、效率性（Efficiency）、效果性（Effectiveness）审计，即“三E审计”。1、高校后勤绩效审计意识淡薄：高校管理层对后勤服务公司（集团）绩效审计的重要性还没有引起足够的重视；2、高校后勤缺乏绩效审计评价体系和标准：审计评价体系和标准是审计人员评价后勤集团经营和管理的合理性、经济性、有效性等方面的客观尺度；服务育人管理育人的评价的指标体系尚待建立和