第2章企业外部的环境分析.pptVIP

（4）首创品牌的优势 品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行业的特点。 新进入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业。 二、现有竞争者之间的竞争程度 产生激烈竞争的因素： 1、有众多或势均力敌的竞争者 2、行业增长缓慢 3、行业具有非常高的固定成本或库存成本 4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本 5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 7、行业对企业兴衰至关重要 8、退出行业的障碍很大 退出障碍 1、高度专门化的资产 2、退出的费用高 3、战略的协同关系 4、感情障碍 5、政府和社会的限制 如：克莱斯勒的破产 由此，对行业的分析建立两个重要概念； 进入壁垒； 退出壁垒； 把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。 从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。 进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。 ? 退出障碍 低 高 进 入 障 碍 低 稳定低收益 风险低收益 高 稳定高收益 风险高收益 替代产品：那些与本行业的产品有同样功能的其他产品： 替代品在价格和性能上优于该行业的产品 替代产品产自高收益率的行业 三、替代的威胁 替代品的作用：有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。 替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。 1、辨识替代品 本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的运输。 2、替代的经济性 替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也即，一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。 转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。 思考： 1、所有产业是否都面临替代的威胁？ 2、没有替代品的怎么办？ 3、替代品的作用是什么？ （1）针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。 （2）通过降低成本或改进产品来降低RVP（相对价值/价格） （3）通过各种办法来提高顾客的转换成本 （4）为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途 （5）目标转向最少受替代威胁的细分市场 3、替代和防替代战略 （6）当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等） （7）当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。 （一）作为竞争对手的供应商（寄生关系） 企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。 把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能减弱它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。 （二）作为合作伙伴的供应商 为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。 四、供应商讨价还价的能力 1、供应行业由几家公司控制，集中化程度非常高 2、供应商无需与替代产品进行竞争 3、对供应商而言，所供应的行业无关紧要 4、对购买商而言，供应商的产品是很重要的生产投入要素 5、供应商们的产品有差别，并且使购买者建立起很高的转换成本 6、供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁 四、供应商的议价能力 购买商是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制购买商的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。 五、购买商的议价能力 购买商具有较强的讨价还价能力 （1）购买商非常集中且购买量大 （2）购买的产品占购买商全部费用或购买量很大的比重 （3）购买商的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品； （4）购买商的产品是标准化的，缺少差别化，购买商对价格非常敏感； （5）购买商的利润很低 （6）购买商具有后向一体化的资源、能力 （7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。 （8）购买商充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。 购买商分析的目的在于了解购买商为什么选择某一产品或服务？（价