生产运营管理的案例分析.docVIP

PAGE PAGE 14生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案 PAGE 1根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下：产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。　　由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。内部管理流程问题改善　　基于此前一年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最大的问题在于它的组织结构不合理、职能分工不清、内部沟通机制不顺畅、绩效考核指标无法有效反映出公司的战略目标。如果不能妥善解决这些问题，那么公司的生产、库存和销售将很难在公司既有战略意图上取得协调。结合针对这些问题的分析，为适应市场竞争、扩大市场份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与绩效考核制度分别提出改革建议。组织结构改革分离分店的销售与库存职能由于分店在进行销售的同时，还需管理自己的库存，为降低库存周转率，分店势必在淡季减少订货。其组织结构图见图1。而在旺季库存不够时，总部亦难以同时满足如此大的订货量，从而造成无论淡旺季，分店库存空间均未得到合理利用，完全背离了当初设立分店的初衷。当初开分店之目的是增加市场范围、让顾客减少提前订货期以提高服务水平。总部总部分店1分店2分店3分店4销售库存销售库存销售库存销售库存销售生产库存图1 改革前组织结构图因此，分离分店的销售与库存职能，使分店能专心于销售，才能回到设立分店库存的轨道。其改革后的组织结构图见图2。总部职能众多，比如生产、销售、库存、人事和财务等等。在这些职能之中，设立营运部门，由营运部门主管销售、生产和库存。其中销售部分包括分店1、2、3、4的销售工作和总部自身的一部分销售工作。而库存部分则包括与分店同时存在的库存1、2、3、4和总部的库存。总部总部营运部门销售生产库存分店1分店3分店2分店4总部销售库存1库存3库存2库存4总部库存图2 改革后组织结构图总部统一规划与管理各分店库存通过图2可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统一通过建立内部ERP系统规划与管理各分店库存，分店原库存管理的人员亦由总部统一管理。总部可以根据分店的销售情况和市场走势预测，组织生产，制订生产计划，使生产保持相对平稳。并利用淡旺季差别合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的一系列流程，例如在淡季将生产的产品按比例转移到分库存中，以填补旺季的生产能力不足，从而最终达到库存的专业化管理。分店职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销