老板市场为王品复兴.docVIP

PAGE 老板：市场为王　品牌复兴1999～2004年，5年的精心筹划、务实操作，老板，这个一度沉寂的品牌重又活力迸发。 ????“市场为王”的策略原则听来平淡，但正是在这个原则下，老板步步为营，落实了一个个务实而奏效的竞争战术。 ????对于力图复兴的企业来说，老板可视为一个代表。因此，我们关注老板走过的轨迹，同样也关注它所面对的挑战。 ????老板，作为一个专业厨房家电的知名品牌，作为一个时代的厨电代名词，曾几何时，随着竞争对手的风起云涌，在人们的视野中渐行渐远。 ????但是，自1999年以来，老板集团以每年翻两番的增长速度展开了复兴之战：其主导产品油烟机的市场占有率由1999年退出行业前10名，上升到2001年的3.6%，再次踏入行业10强；2003年市场份额上升至11.3%，一举奠定油烟机市场前三甲的市场地位；进入2004年，全国市场占有率一度上升到15.2%，从而首次阶段性地成为行业第一。 ????除了华南区不如方太、华帝及华东区不如樱花、帅康外，其余地区特别是北方市场，老板已经占据了绝对的市场地位。截止2004年4月，老板在北方市场上，除了沈阳和北京市场占有率是第二、山西市场占有率是第三外，其他所有北方省会城市和计划单列市的市场占有率均居首位，长江以北的市场基本上被老板划入势力范围。 ????与此同时，老板集团的产业构架也从以往单一的油烟机产品，发展成目前全面的专业厨卫产品，支柱业务包括油烟机、燃气灶、消毒柜、炊具、整体厨房五大类，俨然有占据厨卫行业龙头老大宝座的气势。????老板实施复兴之战的这几年，正是厨电市场竞争日益激化的时期，大家电企业纷纷抢滩，外资家电企业加大对此领域的攻击力度，同时原有厨卫企业奋起自卫。面对这样的形势，老板市场复兴的策略原则锁定为“市场为王”。????策略盘点：不拘一格，追求实效?? ????平心而论，“市场为王”并不是能够让人眼前一亮的概念，甚至有太多的企业把这个概念作为自己的策略旗号，但是差别在于，老板在这个原则下步步为营，落实了一个个务实而奏效的执行策略。????概念炒作“树标杆” ????经过充分的市场调研，老板发现自己最大的问题不在于产品，相反，自己拥有行业里最有优势的油烟机产品——免拆洗型。问题出在，自身传统、保守的营销方式与变化的市场不能对接。于是，老板果断调整营销策略：通过吸油烟机特色产品“免拆洗”，来实现品牌的个性传播和塑造。 ????在“完全免拆洗”的概念炒作上，老板充分避开了樱花宣传的“送油网”的“免拆洗”概念，而是直奔主题，凸显“完全免拆洗”与“易拆洗”、“零换洗”、“自动清洗”的不同之处。这样做从大的方面说，是要树立起行业的“标杆”和“标准”，从而抢回自己的业界地位；从小的方面说，是为了吸引消费者的认可以至认同，抢占更多的市场。 ????从市场结果看，老板通过高空和地面的立体化传播，“完全免拆洗”确实引起了众多消费者的认同，从对手手中抢下了不少市场，以至于方太、帅康等一流对手着手准备推出类似或超越“免拆洗”的产品。????先易后难“建优势” ????找到了“免拆洗”这把产品利器后，老板集中资源和优势兵力，把“免拆洗”这把红旗全面插向市场。 ????在“插旗”行动中，老板的策略是先易后难“建优势”：集中资源，首先攻击对手的弱势市场，各个击破；然后，以点带面，以面连片，从而建立起自己的强势领地。 ????老板的“插旗”布局可谓用心良苦：2002年，主攻对手的北方弱势市场，如河北、山东、吉林等，初步建立起自己的优势市场，从执行结果看，老板在这些区域已基本实现占有率第一；2003年，进攻河南、大连、天津、山西等市场，目前除山西外，其他区域也基本实现占有率第一的目标；2004年，老板正全力以赴突破北京、唐山、哈尔滨、沈阳等区域上对手的优势，以期完全奠定在北方市场第一的地位。????精耕细作“抢山头” ????为了使“红旗”落地生根，老板进一步实行精耕细作策略：划小市场区隔，增加直控网点，降低市场重心，缩短渠道通路，建立起一种在公司领导下受控的“代理人制”，也就是老板一直对外宣称的“核销制”。 ????这种“代理人制”的本质是一种完全承包的分公司制，也可以说是一种受控的代理商制。通过这种折中的分公司代理人制，老板总部可以在牢牢地把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下，充分调动分公司的工作积极性。这种模式还有一个最大的特点：优化网点、强化终端、重点市场重点投入，立足中心城市，培育市场支撑点，以点带面，最后连成一片。 ????比如老板在河北市场的布局，不是像其他企业那样，把河北分为河北分公司或唐山分公司（含唐山、秦皇岛和承德等）和石家庄分公司（河北省的其他区域），而是更细地分为唐山分公司（含秦皇岛和承德等）、石家庄分公司、张家口分公司（含山西的大同）、保定分公司