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從顧客角度看六西格瑪質量6σ質量對顧客來說意味著什麽？ 對計量值質量特性來說，可以用日本著名質量管理專家田口先生提出的質量損失函數度量其對顧客的影響。田口先生指出，質量特性一旦偏離目標值就會對顧客造成損失；質量特性越遠離目標值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質量特性與目標值之差的平方成正 比的（見下圖）。我們作如下假設：?第一批産品的質量特性均勻分佈在規格限內且沒有超差品（當主要採用檢驗來控制産品質量時，通常會産生這樣的分佈）；? 第二批産品的質量特性呈倒鍾形分佈在規格限內（當對過程進行統計控制，且過程具有一定的質量保證能力時，會産生這樣的分佈）；? 第三批産品達到了6σ質量，即質量特性呈倒鍾形分佈，且以目標值爲中心分佈在1/2規格限內（世界級企業按6σ原理持續改進獲得的質量）；? 對同樣的質量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質量的優劣的話，第三批産品的質量，即6σ質量比第一批産品的質量優12倍，比第二批産品的質量優4倍（見下圖）。? 對記數值質量特性來說，可以用這樣的假設來說明：假如一件有100個零部件構成的産品，由4個廠家來生産。這四個廠家的質量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那麽每生産10,000件産品,他們交給顧客的無缺陷産品分別是 10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6σ質量是3σ質量的999.7倍、4σ質量的1.86倍。不僅如此，6σ質量交付給顧客的僅有3件産品帶有1處缺陷，而3σ質量將有6645件産品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，爲什麽有些企業總是爲處理質量問題而疲於奔命。 市場是由顧客決定的。無庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力。6西格瑪質量6σ：新世紀的質量理念6σ首先是由摩托羅拉公司於80年代將其作爲組織開展全面質量管理過程這實現最佳績效的一種質量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成爲美國波多裏奇國家質量獎的首位獲得者。 西格瑪“s”是希臘字母，在統計學上用來表示資料的分散程度。 對連續可計量的質量特性：用“s”度量質量特性總體上對目標值偏離程度。 6西格瑪質量表示質量特性的分散程度只占規格限的一半。對顧客要求高度符合。 在以缺陷率計量質量特性時：用“s”度量缺陷率。 ?????? 6西格瑪質量表示特性日缺陷率僅爲3.4ppm。（ppm：一百萬分之一）GE：用電子商務賺了大錢 通用電氣公司使用因特網後，在其保底線外又增加了16億美元的收入。這是一種意外收穫，還是一種 開始？B2C網路公司的屍體大多被拖走了。 那些B2B網站正步它們的後塵，走向 墳墓。在美國企業界，衆多公司艱 難向前跋涉，認認真真地做電子商 務——它們要提高效率和贏利能 力，還要更具競爭力。在這一領域，很少有公司像通用電 氣（GE）那樣被密切關注著。雖說 戴爾電腦公司在利用網路提高供應 鏈效率方面是一個典範，但它也不 過是因特網時代的一個嬰兒。在舊 經濟的老牌大公司中，沒有一家公 司在進行電子商務轉化時能像通用 電氣公司那樣範圍寬廣，而且靈活有加，這已是不爭的事實。 互聯網：商務“萬能藥”眼下，介紹通用電氣公司首席執行官傑克·維爾奇的文章可謂連篇累牘：他如何在1998年最終“發現了 互聯網”，然後精心設計了一個計劃，使得通用電氣公司採用互聯網來大力推進它的倍受讚譽的“六西 格瑪質量管理計劃（Six Sigma Quality Initiative）”。“六西格瑪”計劃使得通用的員工處在一種近乎強 制性的心理狀況下，去追求完美，並以客戶爲中心解決每一個商務問題。很快，維爾奇也加入了通用 管理層讚美互聯網的大合唱中去，並稱互聯網爲一種商務“萬能藥”。但即使到了維爾奇任期的最後一年（他將於今年底退休），因特網媒體的批評家們和新經濟諮詢人士 仍舊責備他承諾得過多，拿出來的卻太少。最終，這些批評和指責促使通用電氣的領導人下定決心將 電子商務的數位公諸於世。根據這些數位，通用電氣公司今年將在保底線外另增收16億美元，這要歸功於互聯網。其中，通過它 的在線拍賣系統採購商品，這家公司將節省6億美元。另外10億美元來自於在其20個主要業務部門提 高了生産效率。那些對通用電氣公司費用節省深信不疑的分析師還希望這家公司今年能削減1萬到1.5 萬個工作崗位。與此同時，通用電氣公司的高層管理人員稱，電子商務的銷售額去年占到了這家公司總收入1300億美 元的10%，這些交易中有55%來自互聯網（其餘部分是電子資料交換，也稱EDI。）。儘管這離通用 所追求的關鍵數值相距甚遠，但它仍然算得上是一個良好的開端。而且通用電氣的互聯網專案中，絕 大多數在一年內就收回了投資，其他在兩年之內也實現了持平。比大多數公司領先數年比如：從在