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　　　　　　　　　　汉堡包之战　　汉堡包这种产品很简单，其他行业很难影响到汉堡包的经营。我们要考察的是汉堡包行业的主将麦当劳与经营失利的伯格·切夫。这两家企业的成败形成了鲜明的对照。　　这两家企业成功与失败的原因，不是表现在资源方面，就麦当劳而言，它在开展广告宣传活动和开设数百家商店方面，并没有太雄厚的财力和管理能力。实际上，１９６７年伯格·切夫被通用食品公司兼并时，通用食品公司只是一个拥有３０亿美元资产的大公司，它既没有食品市场营销的资源，也缺乏技术诀窍。研究这两家企业的差异，可以得出一些有益的启示。 　一、伯格·切夫的经营失利　　１９６７年，通用食品公司兼并了拥有７００个特许经营店和１６００万美元资产的伯格·切夫系统。 　当年，伯格·切夫经营系统的收入达１６００多万美元，它所拥有的７００个印第安纳波利斯（大部分是特许经营）快餐汉堡包连销店、６个里克斯牛排三明治餐馆也都盈利，这似乎是很自然的。通用食品公司在食品加工方面也有很大收获。１９６８年是个繁荣的年度，各个公司都像麦当劳一样，以每年２５％的速度增长着。加之伯格·切夫的经营触角已伸向了３９个州，每天可销售１００万个汉堡包。毫无疑问，快餐业的形势看好。 　被通用食品公司兼并后，伯格·切夫为了充分利用时间效用，实施了一个快速发展计划。从１９６９年３月起，在繁荣时期到来的不到一年时间内，伯格·切夫就有９００个网点遍布全国，同时还在加拿大打开了一条销路。　　１９６９年１２月，通用食品公司在美国有１０２２个网点，在加拿大有２９个。更确切地说，一年以后．在美国的网点总数已达到１２００个，在加拿大达到３６个。３年时间内，快餐食品的销售网点共增长了７０％还多。其中，８４％的网点属特许经营，１６％由伯格·切夫系统占据。其广告费用支出平均每年２５０万美元。 　然而，好景不长。通用食品公司在快餐经营方面失去了几位主要经理。伯格·切夫的创始人在取得一种利益之后，又去迅速追求其他利益。与此同时，另一位主要经理心脏病发作，其他人也因种种原因而离开了公司，在最初的两年里，几乎所有的经营管理人员都大换班。而通用食品公司并没有充分意识到所出现的一系列问题，仍依靠新人从事公司的管理。　　１、出现问题。１９７２年１月，一条惊人的消息传遍了四面八方：通用食品公司宣布税前降价商品高达８３００万美元，相当于税后的每单位１美元。同时宣布削减股东，关闭７０个牛排餐馆，关闭伯格·切夫１２００个三明治售货点中的１００多个，而且可能还会关闭更多。 　如此庞大的通用食品公司竟会造成这么大的经营失误，原因何在呢？在《福布斯》杂志记者的一次采访中，拉金董事长解释道：“我们的商店不能招揽足够的顾客，小孩子们不想吃牛排，后来成年人也没有了胃口。吃牛排仅仅是一时的狂热。”关于伯格·切夫的经营管理，拉金承认这是一种比较简单的管理：“总经理心脏病发作，我们把公司的另一位主管派去当经理，但是这个人恰恰对这方面的经营管理一窍不通。”　　１９年来，通用食品公司一直设法在每股所得股金上达到目标。但是，１９７２年的汉堡包和烤牛排灾祸破坏了这个目标。但拥有几十亿美元资产的大公司的生存没有因此受到威胁，公司作为一个整体仍在盈利。由于伯格·切夫损害了公司形象，特别是损害了主要食品购买者的利益，公司的损失是难以弥补的。这种状况使通用食品公司不得不缩小服务市场，以缓和快餐食品经营方面的紧张局势。　　伯格·切夫连锁店面临着艰巨的复兴任务。网点削减了１０００多个，并把更多的注意力放在主要市场上，提高广告费用支出的效果。与此同时，对特许经营管理者实行了培训制度，公司更加强调产品质量、新的建筑设计风格、新的广告标识和饮食品种的多样化，还引进了保持汉堡包鲜软的塑料包装技术。但是，无论伯格·切夫如何努力，快餐食品经营再也难以成为通用食品公司盈利的主要来源了。　　２、事后分析。１９６７年，伯格·切夫的兼并是十分成功的。然而，这样一个富有竞争力的公司是如何走向失败的呢？很明显，快餐经营和办超级市场提供包装食品经营，除了经营食品这一点相同外，二者其实有着很大区别：它们的促销方式、竞争手段、设备要求不同，更重要的是对管理的要求不同。遗憾的是，通用食品公司直到蒙受重大损失时，才认识到这一点。 　任何单一因素都不可能导致伯格·切夫的失败，但如果各种因素综合在一起发挥作用，就会是另外一种情况了。这些因素并非隐而不见，而是非常明显。作为一个优秀的管理者应该能够认识并改正错误。公司兼并时，伯格·切夫没有搞清这个问题，以致经营受到影响。麦当劳公司没有四面出击，而是选准了目标市场，树立了独特的品牌形象和企业形象。肯德基炸鸡店正是由于认识到了这一点，才使所属的快餐馆经营成功。但是，伯格·切夫的红黄标记同其他公司相比没有显著特色，使用也不普遍，结果伯格·切夫的标