课后参考04—补充胶片印刷版.pptVIP

* 版本化开发与路标规划 MP3功能 U盘功能 拍照功能 广播功能 电影功能 版本二 版本一 版本三 功能/市场 时间 客观原因 资源 需求 进度 专业分工 人才培养 项目计划管理的核心过程 Activity Sequence 活动排序 Scope Planning 范围计划 Activity Definition 活动定义 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Schedule Development 进度计划制定 Scope Definition 范围定义 Resource Planning 资源计划 Cost Estimate 成本估算 Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制 Risk Management Planning 风险管理计划 风险管理 成本管理 时间管理 范围管理 综合管理 Quality Management Planning 质量管理计划 质量管理 Cost Budgeting 成本预算 资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版 项目进度管理分为5个步骤 Activity Sequence 活动排序 Activity Definition 活动定义 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Schedule Development 进度计划制定 Project Plan Control 项目计划控制 资料来源：项目管理指南 2004年版 WBS(工作分解结构) WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。 WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。 产品分解结构（PBS） 产品分解为构件的分级结构 项目计划制定的关键输入 界定项目范围，便于形成CBB 计费系统 系统接口 业务处理 业务支撑 GUI界面 信息采集 计费 结算 报表 日志 监控 负载平衡 样 例 WBS示例 WBS衡量标准 是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？ 是否有阶段历程碑或监控点？ 是否落实到具体的角色？ 分层结构是否合理？ 估计概念 估计的层次 （产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计 （模块）项目级估计；活动级估计 估计的对象 规模、工作量、工期 规模、工作量、工期的关系 工作量 ＝ 规模/生产率 工期 ＝ 工作量/资源（人数） 估计原则 让某项活动负责人参与该项活动的工期估计 任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计 历史数据可以作为参考 估计应既富于挑战性，又考虑实际情况 稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好 规模、工作量估计常用方法 类比\比较法 专家法（Wideband Delphi） 三点法（Pert Sizing） 推测法 三点法（Pert Sizing） 估计结果 ＝ 乐观工期 ＋ 4 × 最可能工期 ＋ 悲观工期 6 标准偏差 ＝ 悲观工期 － 乐观工期 6 注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。 规范化的活动与经验数据库 WBS层次 任务名称 启动点 输入或启动条件 工具及方法（包括模板、流程） 完成点 输出或完成条件 考评标准 责任角色 监控角色 经验时间（工作量） 备注 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 …… 业界估计经验 类比\比较是工期估计首要方法 专家法是第2通用方法 考虑偶发，增加10％－25％余量 持续使用1种适合方法，越用越准 进度计划形式一：甘特图 Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。 进度计划形式二：PERT图 PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。 如何保证计划按时完成 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 拆分关键路径上的活动，实现并行 管道管理，项目优先级排序，确保重点 技术开发与产品开发有效分离 四级计划体系 核心小组长 市场 硬件 软件 测试 制造 服务 主控板项目组 背板项目组 电源板项目组 界面项目组 数据库项目组 协议项目组 一周 二周 三周 四周 一级计划 （产品级） 二级计划 （职能领域级） 三级计划