《大财务管控系列之1—规范财务》.docVIP

《大财务管控系列之1—规范财务》财务管控体系要从三个层面进行剖析：财务、管理和资本。一、企业的财务问题主要体现在：（1）业务系统和财务系统的脱节；（2）企业的财务系统需要升级。二、财务问题直接导致管理问题，不懂财务管理的企业可能遭遇一下四种死法：1、被应收账款拖死。2、被库存压死。3、现金流断裂猝死。4、没有预算乱死。三、资本问题：赚钱和值钱是两件事。赚钱是做产品运营，卖的是产品。而值钱是做资本运营，买卖的是股权。民营老板九大死法（1）、规范财务：建立一套安全高效的财务系统，让财务月业务系统一一对应起来，透过报表看穿业务，这是管理决策的基础，让报表更准确。、完善管理：在产品经营的维度，如何做管理决策，让企业更赚钱。（3）、对接资本：在资本的经营维度，激活股权的价值，用股权去资本市场上换取现金、项目和人才，从这个三个维度，驱动股权增值，建立股东价值倍增系统，让企业更值钱。三、财务部的使命是保证企业价值最高，风险更低。首先我们要建立一个简单安全的财务系统销售部的使命是把产品卖出去，钱收回来，考核三个指标：营业额、回款额、销售利润。生产部门的使命是保证质量、几时交货，考核三个指标：交货及时率、产品合格率和成本控制达标率。工具：CFO（首席财政官或财务总监）的双轨制汇报：董事会聘请总裁管业务，委派财务总监管理财务。只有支持和监督并举，才是真正为股东负责。工具：财务系统的管理落地法血 液系统现金流 神经系统数据流联签 信息老板对财务部门的定位决定部门的架构。CFO的三重境界：账房先生VS理财幕僚VS战略伙伴。（1）、账房先生，主导会计核算，负责规范财务，本质是会计经理。（2）、理财幕僚，主导财务管理，负责完善管理，本质是财务经理。（3）、战略伙伴，主导价值创造，负责对接资本，真正是财务总监。工具：财务部门的定位金字塔工具：财务部门职能架构图 盈利能力决定赚钱多不多。1、利润表解读：四个关键数字决定经营成绩单。第一个指标：收入代表规模；第二个指标：毛利率代表竞争力；第三个指标：营业利润代表正常运营能力；第四个指标：净利率代表盈利能力。2、找决策方向：利润管理三板斧。（1）工具1：产品利润表：找尖刀产品。工具2： 产品九宫格。用九宫格找管理方向。（2）员工利润表：找高效员工。工具：部门利润表。（3）客户利润表：找优质客户。显然，如果你想提升企业的盈利能力，那么，首先要提升企业的利润。增加收入是由客户决定的，而降低成本，却可以由企业自己来决定的。资产负债表是企业的家底，可是这个家底应该如何来盘呢？工具：资产负债表解读流动资产短期资产（变现能力）负债别人的钱（融资）非流动资产长期资产（投资）股东权益自己的钱（分红） 投哪里=谁的钱自己的钱：股东投资的或者是自己赚回来的；别人的钱：银行借款、或者向供应商、经销商融资，这些钱并不是真正属于你，它需要归还或者支付。已从股东权益看分红，二从负债看融资，三从非流动资产看投资，四从流动资产看变现，这就是资产负债表背后的管理逻辑。如何在企业呢部建立一套高效的应收账款管理系统呢？工具：3X3信用管理法。第一个“3”是交易过程的三个步骤：查信用、卖产品、催货款。1、早期查信用。第一个维度是禅行业周期。第二个维度是诚信记录。第三个维度是偿债能力。2、中期卖产品。第一，明确信用政策。第二，月度对账。第三，发货控制。（3）后期催货款。第一，书面催款。第二，专人催款。第三，法院催款。工具1：发货流程图工具2：应收账款账龄分析表 （单位：百万）客户余额信用期内信用期外3月3—6月6月A99B835C6—6合计231256账龄结构51%23%26%工具3：3X3的信用管理流程表查信用卖产品催货款 行业周期诚信记录偿债能力信用政策月度对账发货控制书面催款专人催款法院催款库存有多少不重要，仲要的是放了多久。库存是拖慢资产效率的第二驾马车。库存到底怎么来管理呢？从以下三个方面着手：（1）库龄表：管理细化到每个单品。工具1：库龄表 （单位：百万元）名称余额3月3—6月6月A00199A002835A00366合计231256权重100%