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浅谈细化物流环节中成本控制 　　物流成本是指物料、产品、商品等在空间位移过程中所消耗的各种活化劳动和物化劳动的货币表现。具体表现为物流各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。影响物流成本的因素有许多，主要有管理成本控制，供货方向先选择、运输工具选择，资金的利用率和存货的控制等等。 　　峰峰集团物资供销分公司（以下简称公司）在物流管理方面，集上述几个方面综合管理，加大力度加强精细化管理，在物资流动中细化到每一个环节。 　　一、公司执行“集中采购、集中储备、集中配送”三集中新体制和相应的运行机制。 　　实现了采购成本降、储备资金减、运输费用省、经济效益增的良好局面。 　　在集中采购中，精细化管理各环节，降低总体成本。 　　公司“三集中”管理之前，实行分级采购、分级储备、分级管理的供应体制。这种管理体制存在用人多，效率低；互不通气，采购成本高；采购透明度不高，缺乏有效的监督等问题。特别是由于多头储备、重复储备，造成货到地头死。经统计结果显示到2000年底，全公司造成的报废物资达1320万元。 　　为此，公司于2003年初在公司内部全面推行了物资供应集中采购、集中储备、集中配送的“三集中”管理。把各矿、厂供应科的部分业务人员改组成立供应站，直属物资供销分公司管理，采购资金集中到供销公司统一支配使用，集中储备供应。 　　集中采购就是由物资供销分公司统一负责采购，各矿、厂提报基层需用计划，物资供销分公司汇总各厂矿基层计划后，编制物资采购计划，由采购领导小组集体研究确定采购方式。凡是形成一定批量、能够招标采购的，报集团公司招标办进行招标采购。 　　集中储备就是变原来的局矿分级储备为物供公司集中储备，用最经济的方法和手段实现存储功能。合理存储量和储存结构库存，既满足市场需要保障销售，又满足市场变化对物资品种、规格的合理比例；合理存储的时间和空间，存储的物资既适应需求的不同时点，又得注意季节性差异和物资品种数量的变化。实行集中储备有效地降低了储备资金，提高资金的利用率。 　　集中配送就是变原来的各矿厂分散提货为供销公司根据各矿厂需要集中送货。公司设立一个计划部和一个采购部，对应峰峰集团公司所属的各个厂、矿单位的用料，配有占地15.5万平方米的标准化一级超市及后备库，一条铁路专用线，实现了吊、装、储、运一体化作业。成立了物资调度中心和物资配送中心，物资调度中心，根据配送需求、配送线路和配送时间，下达配送计划。配送中心按计划实施配送。物资调度中心和配送中心实行24小时全天候服务，既保证了物资供应，有效地避免了分散提货、装载效率不高的现象。 　　“三集中”管理实行两年多来，取得了明显效果，仅去年一年就节约开支2850万元。其中：集中招标比价采购，降低成本2500多万元；集中储备降低储备金2464万元，减少利息支出130万元；集中配送节省运输费用150万元。另外，公司通过建立物资超市，降低储备资金1350万元，减少利息支出70万元，并有效地防止了物资的积压和报废，实现了整体控本增效。 　　二、合理选择供货方向，强化外部对标，降低采购成本。 　　（一）对消耗量大、金额较大的材料，独家产品、专利产品或不好判断价格高低的特殊材料。公司加大市场调研，每季度进行外部对标，通过对标筛选出价格高于标杆单位的物资品种，制定出价格谈判举措，确保90%以上的物资低于标杆单位或计划价格；同时组织相关人员密切研究、关注国家政策调整以及宏观经济形势，研究市场供需关系和物资价格走势，分别采取相应的采购策略，避免因误判走势造成采购成本升高；对价格是上行趋势的物资减少招标次数，拉长招标周期；对价格下行趋势的物资则要实行“多批次小批量采购”，保证每一次招标价格都有所下降，做到顺势而为。 　　（二）完善“分项确标”扩大直购物资范围，深化降本增效。公司通过总结一年多实施分项确标的成效，确定今后分项确标的物资范围，以增收中标单位的“履约保证金”形式，确保中标物质“供应不间断，价格降下来”。目前分项确标的物资范围已初步判定。通过分析目前厂家直购或定向采购物资现状，对数百种定点采购的物资过筛子，哪些合作结果是价格降低的，哪些没有达到降价的目的，反而使采购价格维持在高位的，趋弊就利。例如加大了与安阳钢厂和永洋钢厂等战略合作伙伴的直采力度，确保了大宗物资原材料价格大幅度低于市场采购价格。 　　在长期的合作中，公司先后与和河北永洋、安阳钢铁、江苏神王等企业建立起长期的战略伙伴关系，双方在煤炭、钢材物资等价格上互惠互利，彼此建立起煤钢互保机制，在我方购买钢材时，享受大户优惠政策。为了充分利用战略同盟效应降低采购价格，在钢丝绳、电缆直采的基础上，把支撑钢、重轨、轻轨等大宗物资全部从钢厂直接进货，高强板、低合金板、型钢等物资列入到直采范围内，使直采品种增加了三倍，再加上水泥直采，预计年节约采购资金2000