工序分包管理手册建筑.docVIP

工序分包管理 1.1工序 工序分包管理就是改变原来的双包、大清包等分包管理方法，走小清包的管理模式。即在工程分包过程中，总承包方避开分包商这一环节，将项目中部分工序（如钢筋绑扎、模板支护、混凝土浇筑）的施工任务直接发包给本企业外的施工班组，各工序由相应的班组完成。 1.2工序分包特点 1）在管理模式上，采取工序分包后，形成以项目经理为主管，各职能部门管理人员为辅助的管理中心。由总承包项目部对各工序班组直接管理，统一调度，减少以往分包中的中间环节，使执行力度和效率提高。 2）在质量安全上，施工主管和技术人员直接介入指导、协调各工序班组，避免过去以分包中心以包代管的现象，将责任落实到班组及个人，使工程质量安全更加可靠。 3）在施工进度上，以工序周期为考核对象，由施工主管直接督促各班组进度进展情况和任务安排，积极调动班组积极性，材料部门保证材料的及时供应，从而进度上比过去分包更有优势。 4）在成本控制上，以施工项目总承包合同未依据，建立符合各工序生产特点的经营机制；以降低成本，增加效益为核心。通过管理模式向集约型经营转变，减少中间管理机构和人员，从而减少不必要的管理成本，同时在材料上统一管理和调配，减少资源浪费，最大程度的提高了经济效益。 1.3工序分包选择 项目经理部根据项目自身特点，合理划分施工标段，制定工序分包计划。各项目经理部要发掘和培养长期合作的班组队伍，并不断完善集团公司的《合格工序分包（班组）队伍目录》。 1.4工序分包队伍选择 凡需进行工序分包的工程项目，参考《集团公司工序分包（班组）指导价》，结合工程特点，来制订工序分包选定的参考基准价。原则上要实行公开竞标选择工序分包队伍，做到公平竞争、择优录用。 1.4.1工序 公司主责部门根据项目管理实施规划、成本计划及公司管理制度，审核项目工序分包招标计划，核算各工序分包单元涉及到工序分包金额，在招标计划上附审核意见。公司分管领导根据公司主责部门报送的项目分包招标计划审核意见，结合项目实际情况，对项目招标计划进行审核批准，作为开展项目工序分包招标工作的依据性文件。 1.4.2分包招标文件的制订和审批 责任岗位按照工序分包招标计划，结合公司分包招标范本，制订分包招标文件。 1.4.3投标人的确定 项目经理征求有关部门或单位意见，审核确定邀请工序分包队伍投标，原则上相应工序分包投标队伍不少于三家。 1.4.4开标、评标及定标 项目商务经理（或公司主管部门）通知经审核确定的投标单位领取招标文件。工序分包队伍投标文件力求简单，以商务投标报价为主，电子版或电话报价也可作为有效报价。 责任岗位主持分包招标开标，并按企业规定组织评标小组，进行评标，对投标单位的投标文件进行初步评审、详细评审、 澄清、说明或补正； 推荐中标候选人；编写评标报告。 公司主管部门（或公司分管领导）审核评标报告，并在评标报告上附审核意见。公司分管领导（或公司总经理）审阅评标报告，了解投标相关情况，征求相关部门意见后，批准评标报告。 项目经理依据上级审批意见，确定中标工序分包方，并书面通知中标分包方。项目经理部应要求中标分包方在接到通知后按招标文件的规定时间内签订分包合同。 1.5劳务（专业）企业进场 1.5.1工序分包队伍进场施工前办理进场手续。劳务作业承包人应当配备与劳务作业发包人相应的专职劳务员（劳动力管理员），并通过加强对所属建筑劳务施工队长、班组长的管理，促进队伍建设，确保人员稳定。 1.5.2项目经理部指导工序分包队伍进行施工准备，安排有关现场管理人员与工序分包班组长对接。项目经理部应当建立劳务管理保障体系，配备专职劳务员（劳动力管理员），落实施工人员实名制管理工作，履行对用工行为的监管职责。 1.5.3项目经理部应对工序分包队伍实行实名制管理。工序分包队伍应向项目经理部提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件进行审核验证。 1.5.4劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护、维权等内容的教育。 1.6分包方的现场管理 1.6.1技术和进度管理 及时进行技术交底，下达进度计划，组织各工序分包方负责人（班组长）参加生产会议，对交底执行情况和施工进度进行检查。 1.6.2物资和机械设备管理 对构成工程实体的主要材料（甲供），必须按规定检验合格后方可允许分包方使用，并严格过程控制，及时盘点、核算；对分包方的有关物资、机具和设备按规定进行进场验证，其操作人员应持证上岗。 1. 6.3安全、质量、环保和职业健康管理 （1）项目经理部应建立包括劳务队伍在内安全生产、工程质量管理体系，并明确各自管理职责。 （2）项目经理部在劳务队伍进入施工现场作业前必须签订施工安全生产、消防治安等责任书。 （3）分部分项工程施工前，项目经理部主管生产副