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中国航空公司并购的人力资源整合第3章中国航空公司并购人力资源整合的现状分析3．1中国航空公司并购的基本现状及趋势3．1．1中国航空公司并购的基本现状分析中国民航业的第一次重组始于2002年，当时，国务院做出了关于民航体制改革的决定，将直属航空公司重组成三大航空集团，并移交国资委管理。即国航、西南航、中航浙江重组成新国航，南航、新疆航空、北方航空重组成新南航，东航、西北航、云南航空公司重组为新东航。海航重组了山西航、新华航以及长安航空。这是一个以政府部门为产业重组的辅助主体，以大型航空企业集团为产业重组基本主体的实施方案。这次产业重组初步促进了产业结构的调整，在一定程度上提升了航空公司的竞争力。然而，问题也伴随着民航运输业格局的快速变动接踵而来，使得重组与调整的结果并未如预期理想。那些在行业重组前已然存在的问题，如国有企业弊端、管理水平低下等，则明显限制了企业并购的深层次发展研1。外资、民资的进入，民航业势必进入新一轮的并购重组过程，如目前东方航空引进战略投资者新加坡航空，国泰与国航的互控，海航入股中富航空和港联航空，均瑶集团正式控股奥凯航空等。航空公司并购的形式也由政府主导型逐渐转变为市场主导型，由内部并购转向跨国并购，并购的出资方式也多为股份交易嘲。目前，国内航空公司经过联合重组形成了以四大航空集团为主、地方航空为辅和民营航空为补充的航空运输市场格局。中国航空业要面对国际竞争，重组和整合是方向，欧美民航企业也是经过多次兼并、收购、重组后才形成了巨头。对与欧美航空公司发展背景迥异的中国航空公司而言，2002年的重组准确说来只是一场自上而下的自我改革，改革的动力来自对规模化的渴求。中国的商用飞机有500多架，而合并完成之后的法国航空公司旗下就拥有540架飞机。中国主要航空公司拥有的商用飞机总和大约相当于汉莎航空公司或美利坚航空公司的飞机数量啪1。即使身处经济持续增长和航空市场潜力巨大的有利环境，如果没有庞大的机队规模和良好的公司治理结构，中国航空公司参与国际竞争的优势仍无法凸显。3．1．2中国航空公司并购的发展趋势分析(1)通过并购整合建立先进的管理体制是航空公司并购的发展趋势。中国航空公司的进一步改革都还有待深化，航空公司很可能面临第二次大重组，只不过再次重组时，无论是手段还是参与者，都更加可能由市场来选择。中国民航运输业资源配置重复，航空公司组织结构相对较为落后，呈现出大而全、中而全、小而全的状况，专业化协作水平低下。随着国外资本和民营资本的进入，使得中国航空公司的管理水平和服务水平有比较大的提高，中国航空公司可能会呈现新起的小航空公司与原有的四大航空公司的市场竞争局面，通过新一轮的市场化的并购整合，提高航空公司的市场化程度，促进航空公司管理水平和服务水平的提高嘲。航空公司只有彻底改革落后的管理体制，构建先进的航空管理体制，才能够长足发展。随着三大航空集团重组过程暂告一段落，中国航空公司也面临着对外应付竞争、对内整合资源的巨大挑战。事实上，集团重组的完成只是相对于法律概念来说的，而从管理的角度来看重组的全过程远未完成。尤其是中国民航重组的不规范性和特殊性，导致了重组后中国航空公司的现代企业制度并未完全建立起来，存在许多不容忽视的管理复杂性问题，如管理权关系模糊、收益不平衡、企业文化冲突、合作伙伴的抵触，以及有的公司只是形式上实现了重组而公司机制和组织结构却没有大的变化，有的公司则仅实现了数量或规模上的简单叠加，却并未形成真正的集团优势口¨。可以说，对于业已展开并购重组的一些航空公司来说，除了寄希望于大市场环境的逐渐完善和自身产业结构的调整外，他们亟待考虑的问题还有诸如如何加强内部改革、削减过剩人员、重新分配航线、调整业务部门，进而围绕核心能力来整合公司所有资源，实现业务流程、人力资源、企业文化、市场营销以及服务品牌等的深入整合，从而凸显重组优势。(2)民营航空也逐渐加入到并购主体当中。2005年7月29日《国内投资民用航空业规定(试行)》正式对外公布，并于8月15日起正式实施。民营资本被允许投资和介入航空公司、机场经营、航油供给等业务，中国民航业的大门已彻底向国内资本开启，民营航空也逐渐加入到并购整合主体当中。如2006年3月27日，均瑶集团与奥凯航空公司签署战略合作伙伴协议，正式控股奥凯航空。根据双方的协议，均瑶集团之后还将整合奥凯航空与自身筹建中的凤凰航空公司(原东部快线航空公司)的航线、人才、机队等各方面的资源。均瑶集团控股奥凯航空是自2005年国内首家民营航空公司正式开飞以来的首次并购。民营航空公司由于现有的机队规模、市场网络、启动资金都十分缺乏，因此很难在时下竞争激烈的国内航空市场中得以生存，如果没有丰富的市场资源，或得到有力的资金支持，被并购将是大多数民营航空公司最终的结果。随着世界经济一体化和天空开放不断推进，