东风日产在广东地区渠道管理策略.docVIP

东风日产在广东地区的渠道管理策略第3章乘用车行业渠道管理现状3．1乘用车行业渠道管理概况3．1．1中国乘用车市场渠道管理模式自1999年第一家4S店在广东成立以来，汽车4S店已经成为中国乘用车销售渠道的主流模式。4S模式，即集新车销售、零配件供应、维修服务、信息反馈与处理四位于一体，由乘用车生产企业统一管理的分销渠道模式。这种品牌专营模式，对中国乘用车行业的发展起着积极的推动作用，也是目前最为有效的一种渠道模式。在建设上，国内各乘用车生产厂家均采用品牌专营模式，按照各自的分销标准规划建设4S店。在管理上，则以乘用车生产企业的营销部门为中心，按区域管理特许或特约经销商。在一线城市纷纷建立品牌专营店，完成渠道布局后，各乘用车生产企业开始了二三线城市的开拓。在2009年，一线城市购买增长趋缓，而二三线城市的增长和贡献达到前所未有的增长，而且这些城市居民多为首次购车。2009年11月21日，国家信息中心信息资源部徐长明主任高级经济师在广州发表了《2010年汽车市场展望》，中间提到了一至三线城市的数据变化：3．2广东地区乘用车企业渠道管理现状在汽车市场高速增长时期，许多企业把渠道向一、二线城市扩张，相对忽略了对二、三级市场的渠道建设。其中，一线城市是指1992年允许合资试点的五个特区(即深圳、珠海、汕头、厦门、海南)、六大城市(即北京、上海、天津、广州、大连、青岛)；二线城市是指1999年扩大合资试点的省会、直辖市和计划单列市；三线城市是指有战略意义的大中城市(来源中国社会科学院财政与贸易经济研究所。)在广东地区23个城市里，一线城市占了4个。东风日产在广东地区43．9％的专营店建在这4个一线城市里。正所谓“得渠道者得天下”，乘用车生产厂家谁率先完成二、三线市场的布局，即可以凭借渠道优势抢先为王。在2009上半年，广东所属的华南地区乘用车销售同比下降22％，上海地区乘用车销售同比下降7．6％，而中西部地区销售同比的增长超过30％。这些数据是中国车市销售格局之变的一个具体表现。二、三线市场、中西部地区的异军突起已经是不争的事实。虽然，这些快速增长的市场还无法与一线市场相提并论，可是，这一升一降能量间的相互转换，正说明着今天中国车市的具体变化，反映着中国车市未来的具体走向。在广东省23个城市里，各品牌专营店数量对比如下图所示：东风日产早已经悄悄开始了二、三级市场的渠道规划。如上图所示，2002年到2008年，东风日产在广东地区二、三线市场的渠道建设力度一直超过一线城市，到了2008年才大力开拓在一线城市广州和深圳的渠道建设。其实，东风日产已早在数年前就开始谋篇布局强力开拓二三线市场，如今，在各品牌纷纷表示要进军二、三线市场时，东风日产已经到了收获的季节。对于二级网点的建设，分为直营二级网点和非直营二级网点。直营二级网点是由上级专营店，即东风日产专营店(4S店)直接出资建设和管理，详细分为SSB(Sale—Service-Big，综合大型)、SSS(Sale—Service—Small，综合小型)、SE(Service，纯服务型)和SA(Sale，纯销售型)四类。非直营二级网点与上级专营店的关系是合作关系，类型分为纯销售型、纯服务型和销售兼服务型三类。SSB销售服务大型或SSS销售服务小型直营二级网是具备整车展示、销售和车辆保养、简单维修等功能的销售服务店，这类店的特点是收入高但投入大、成本高、费用多。SA纯销售型直营二级网点具备整车展示、销售等功能，日常费用较低。SE纯服务型直营二级网点具备车辆保养、简单维修、备件供应等功能，投入少、利润高。其中SASSB型为东风日产二级网点分担绝大部分销量。在广东地区的重点城市里，东风日产自建店比例高于授权店。东莞地区的自建店比例为100％；其次为深圳地区，自建店比例为78％；最后是广州地区，自建店比例为25％。从广东地区整个区域来看，东风日产的自建店比例也已经达到30％。足以看出东风日产对广东市场的重视。经统计，广东地区60％的东风日产专营店归属其城市的集团公司经营管理。近年来，汽车经销商的集团公司逐渐在市场上趋于重要地位。通过自建专营店和收购经营不善的专营店，集团公司在区域市场的影响力日益增强，扮演越来越重要的角色。由此看来，4S体系已经进入了整合期。大型的经销商集团已经显示出独特的优越性，而国内乘用车行业的渠道模式已经发生了变化，未来一段时间内，经销商渠道整合将加速进行。广东某经销商集团采用的管理模式，即目标控制下的充分授权十分具有代表性：各店年度经营目标由集团管理部制订。专营店人、财、物及各项业务开展，由总经理全权负责实施，集团不参与专营店管理过程，只负责监督、检核及指导。在年度目标制定标准方面，集团根据各专营店市占率、客户保有量及往年的经营情况，制订下年度的销售、服务及水平事业目标，并根据目标核