《绩效管理-效设计》-02.pptVIP

餐饮绩效管理CANYINJIXIAOGUANLIJIXIAOYUANLIJIEDU绩效管理设计 思启智业（中国）管理顾问 讲师：戴树军 思启提示 实施绩效管理之前，有必要弄清楚： 你现在的绩效水平？是百尺竿头？还是蹒跚起步？ 你需要绩效为你解决什么？是提升关键业绩？还是改善关键行为？ 你是把绩效管理作为一种管理模式的导入？还是仅仅一种提升业绩的方法引进？ 你是否已经实施了MBO?是否愿意为实施绩效管理而修订你相应的薪酬体系和激励机制？ 【1.绩效管理设计】 2.1.1 绩效管理的原理 2.1.2 绩效管理的原理 牵引力 引力 2.1.3 绩效管理原理模型 绩 效 目 标 企业目标 绩效薪酬 绩效激励 驱动力 压力 绩效管理的方向 2.1.4 绩效管理与企业战略目标 2.1.5 绩效管理提升业绩的原理 实现企业与团队收益持续增长的双赢 【2 绩效管理设计】 2.2.1 绩效设计程序 2.2.2 企业及管理现状诊断与管理基础建设 企业实施绩效管理的期望是否现实 企业基本的组织结构及功能 企业的战略规划（目标规划） 企业的预算核算体系 企业的薪酬管理体系 企业的团队状况等 2.2.3 企业实施绩效管理的期望是否现实 企业实施绩效管理的期望 绩效管理是促进企业业绩（原则上说是更倾向于对经营目标的促进）有效手段，但绝不是企业管理的万能手段，任何期望导入绩效管理就能全面提升企业的期望都是不正确的，容易形成“绩效管理万能论”。 企业基本的组织结构及功能 企业的基本组织架构和职能是否具备绩效管理的需要，最基本的运营体系、督导体系、人力资源管理体系、质量控制体系等基本的功能是否具备和有效地运转。否则，绩效管理将成为简单的“模糊地奖惩工具” 2.2.4 企业实施绩效管理的期望是否现实 企业的战略规划（目标规划） 企业是否推行了目标管理？是否制定了“企业中长期战略规划”（最简单的年度目标规划）？是否根据规划制定了相应的资源配置，尤其是组织架构构建和相应的人力配置？ 企业的预算核算体系 企业现阶段下的财务管理是否具备“事前”“事中”“事后”的管理能力？是否能履行预算控制、核算分析以及全程跟踪职能？ 2.2.5 企业实施绩效管理的期望是否现实 企业的薪酬管理体系 企业的薪酬体系是否科学，是已经或尚未与目标相关联？是否具备向绩效管理的整合基础？硬薪酬与软薪酬的结构是否均衡？在当地行业中处于什么水平？ 企业的团队状况等 人力资源是否满足基本的需求？基本团队是否整齐？高管团队是否具备一定的凝聚力？能否正确的看待企业和员工的利益管理？是否具备结果决定利益的理念和境界？ 2.2.6 绩效管理变革可行性分析及风险评估 绩效管理变革的可行性 变革的决心坚定、变革的步骤有序、注意多层次的沟通和培训、特别注意绩效目标达成的方式、方法的培养，适时的调整薪酬和激励机制，激发出团队的积极性，绩效改革就会成功。 绩效管理变革的风险 绩效管理变革的风险通常出在：变革的信心不足、高管意见不一、变革缺乏设计导致的成本过高、不注意人员素质和方式方法的培训，加上企业的执行力的低下，必然导致变革的失败。 2.2.7 绩效管理变革准备 绩效管理的变革首先要在思想上高度的重视，绩效管理不是简单的管理方法的引进导入，而是企业管理模式的转化！ 绩效管理的变革要在策略上重视，如果是本企业自己进行变革，最好在前期特别加强思想教育和舆论影响；如果是借助外力进行变革，一定要注意外力对于企业的了解，量身定做，切莫拿来主义！ 绩效管理变革最理想的方式是借助外力与积极参与相结合，既保持第三方的客观性，有吸纳本企业的优势资源。 绩效管理的变革不仅仅转化了一种管理模式，而且还引入了更新的管理理念和管理方法，会放大企业的变革价值！ 2.2.8 餐饮企业绩效管理模型 绩效管理的核心：企业目标（企业年度经营指标和重点工作目标） 绩效管理的重点：企业绩效辅导，及帮助被考核的对象积极完成绩效目标 绩效管理的关键：将结果与考核细则比对评估，考核出团队及个人绩效。 绩效管理的关键：将绩效结果与考核细则比对评估，考核出部门或个人绩效 绩效管理的落实：结果使用，即根据考核的结果实施有效激励 绩效管理的应用：根据考核的结果进行绩效提升计划，循环不断地提升绩效的效率和效能。 2.2.9 餐饮企业绩效考核流程模型 2.2.10 餐饮企业绩效考核体系 绩效考核体系构成 2.2.11 绩效管理体系 绩效目标设定：优于之前,超越空间,双方受益. 绩效目标实施辅导追踪：目标分解,目标追踪、目标管控,目标优化。 绩效考核：设定细则,对应考核。 绩效结果分析：综合分析,分类分析,找出出路。 绩效结果应用：实施绩效激励，改善绩效目标