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留住前任CEO智慧 　　无数新上任的CEO都错过了一项无价之宝――前任CEO多年来所积累的经验与智慧 　　 　　有一位CEO，他的成就享誉全球，不少企业的管理者在遇到战略和组织问题时，都会借用他的智慧，追随他的管理思想。几年前，这位德高望重的CEO退休了。退休前，他曾真诚地向他的继任者表示，“遇到问题可以联系我，我很乐意提供帮助。”然而，令这位CEO意外的是，他从未接到过新任CEO寻求帮助的电话。 　　诚然，继任者可能已经在前任CEO的思想影响下工作得足够久了；是的，商业世界不断发展，前任CEO的经验也许已经过时了；还有，新CEO不得不证明自己不是其前任的影子。但是，难道老CEO的见解就真的不会带来任何帮助吗？ 　　过去几年，我们采访了大量经历过这种转型的高管，对于公司如何利用退休CEO的智慧，我们有了深刻的理解。前任CEO的价值，不在于判断新CEO的某项改革是否正确，而在于指出公司的哪些地方会有麻烦。正如先后担任过多家咨询公司CEO的Victor Millar所言：“前任CEO能够告诉你哪里是公司的承重墙。” 　　 　　前任CEO的智慧 　　 　　George David曾担任联合技术公司（United Technologies）CEO长达14年，于2008年初交出了权杖。2009年6月，Nicholas Chabraja也将让出通用动力公司（General Dynamics）的CEO宝座，在他任职的11年里，该公司的营业收入和净利润取得了稳步增长。如果公司仍能继续获得这些前任CEO多年来积累的深刻见解，是不是会更加安全呢？况且，新上任的CEO通常并没有多少有效的信息渠道。 　　如何在一家大公司做一名成功的CEO？这个问题几乎无法回答。不同的实际情况所需要的风格、技能和侧重点大不相同。一位CEO在接受我们采访时简单地回答道：“你无法真正理解CEO这个职位，直至你真正成为一名CEO。” 　　在采访中我们发现，在公司CEO更替时期，前后两任CEO如果不进行坦诚和深刻的讨论，那么许多信息和见解就可能会丢失。比如，如何给予高级雇员不同的工作期望？能够迅速帮助新任CEO建立威望的机会在哪？董事会成员和其他高管以怎样的方式看待新任CEO？公司内部小集体之间的微妙关系是什么？公司外部伙伴之间有无联盟关系？这种联盟是紧密还是松散？ 　　如果你是公司的一名股东，你会任由这种智力资本蒸发掉吗？当然不会。也正是基于此，许多跨国公司在其CEO退休之后相当长的一段时期，依然不惜成本将他们聘作顾问，以保证他们继续为公司贡献智慧。 　　 　　CEO更替中的交流障碍 　　 　　在过去20年里，电脑芯片制造商Intel公司先后经历了四任CEO和三次CEO更替过程。公司的指挥棒由Gordon Moore 交给Andy Grove，接着是Craig Barrett，现任CEO是Paul Otellini。Intel公司已经形成了一种CEO的继承模式：CEO更替日提前宣布，前任CEO在接下来一段时期担任公司主席。Craig Barrett称这段时期为前任CEO对其继任者的正规辅导期（regular mentoring）。 　　当我们问Barrett这种CEO的继承模式是如何形成的，他说：“我从Andy Grove那里学到了这种模式，在Paul Otellini接替我时，我也很自然地这么做了，我毫不怀疑地认为，Paul以后依然会这么做。” 　　 Barrett的话透露出两点信息：其一，新老CEO之间的深度探讨已经成为Intel公司文化的一部分；其二，即将离职的CEO有责任按照传统程序完成交接。然而，其他大部分公司都做不到这两点。 　　问题通常不在于卸任的CEO，实际上他们具有强烈的奉献意愿――一方面是责任心使然，另一方面他们所持有的公司股票和期权的价值依赖于公司未来的业绩。 　　Surely Hank Greenberg曾在AIG（美国国际集团）工作了40年，基于上述两个原因，他非常乐意为老东家AIG出谋划策。尽管他由于会计丑闻而不光彩地告别了CEO宝座，但当其继任者Robert Willumstad想听他的意见时，他还是欣然赴约了。2008年秋，当AIG被美国政府控制时，Greenberg还要求参与公司未来的会议（但结果没有成功）。 　　即便是在外部环境正常时期，前任CEO也不能强行要求对话，因为决定是否对话的权力在现任CEO手中。在我们采访的几十位新上任的CEO中，没有一个人愿意积极地与他的前任交流。其中一些CEO表示，他们希望与过去划清界限。 　　“我们在公司战略问题上会不可避免地产生冲突。”Convergys公司CEO兼总裁David Dougherty解释道。还有一位新上任的CEO则更加粗暴地说：“我必须按照自己的思路来工作。” 　　更常见的原因是工作日