私人银行中国特色.docVIP

私人银行中国特色 　　改革开放三十年，尤其是外需型经济高速发展的新世纪十年，全球化的市场机会为中国带来可观的财富，高净值财富人群的急剧扩张，也成为这个时代的显著特色。 　　 　　恍如在一夜之间，中国金融市场发现了大量高端客户，当此时，金融业脱媒的大趋势，正让中国金融机构越发迫切地认识到，个人业务才是未来高利润的机会所在。于是，面对最高端客户的私人银行业务，从概念引进到白热化竞争，目前在各家金融机构的布局中已充分彰显其重要性。 　　作为在欧美发达国家已有数百年历史的金融业务类别，私人银行业务在国内仍处于孕育发展的阶段，如何使之壮大并带来可观的盈利，是各大银行正在思考和探索的重要命题。高端客户的出现，对于私人银行业务的发展只是一个必要而非充分的条件，而国内的金融分业监管格局和财税征收体系，都尚未形成适合私人银行业务发展的合适土壤，以银行为代表的金融机构，在财富管理能力的建设方面也仍处于初级阶段。在这样的内外部环境下探索中国私人银行业务发展的可能路径，将是今后一段时期内从业者共同的挑战。 　　 　　明确认识业务本质 　　私人银行业务，是向拥有高净值资产的私人客户提供以财富管理为核心的综合金融服务。与一般的金融服务和银行业务相比，私人银行业务具有显著的高端性、个性化和长远化特点。囿于我国银行传统的业务模式和金融政策、环境的限制，目前开展个人银行业务的各大银行普遍在个性化和长远化特质上体现不够，仅仅在准入门槛和非金融服务这些非核心需求上下功夫，使之越来越朝着“高级金融超市”而非“私人会所”的方向发展，有悖于“财富管理”这一核心竞争力的维持，这是亟待审视和纠正的误区。 　　从服务内容上看，私人银行部门必须从较为单一的代收代付、短期投资收益模式，转向制订和实施包括投资、信托、信贷、税金乃至遗产传承、家族资产规划在内的综合理财计划和资产管理服务，加强与客户所处行业、客户财产结构以及客户资产规划的相关性专属服务。 　　从业务流程上看，仅仅强调客户经理即“私人银行家”的概念是远远不够的，中国金融业的深度决定了银行家人才的稀缺，而这个稀缺状态难以在短期解决。因此，私人银行部门必须加强内部层级协作，调动全行资源，充分发挥财富经理和专家团队的专业性，才有可能真正向高端客户提供“定制性”，彰显“银行家伙伴”特质。唯其如此，才能使私人银行业务避免成为仅仅融合了等级化非金融服务的个人理财业务或个人银行业务，何况，金融机构并非各种非金融服务的行业专家，做强金融业务本身将是实现非金融服务整合的核心前提。 　　也就是说，私人银行业务必须在准入门槛和特殊待遇之外，真正体现其对高端客户的独特价值，而不是徒具其表的概念性产品。 　　全面创新业务体系。 　　由于其业务的高水准及综合性，私人银行是一个新型的知识密集型行业，同时又具有高度的客户集中度。在这个特征面前，国内大型商业银行既有的网点优势和人才体系显然难有作为。金融机构必须在构建更具有针对性的业务体系方面实现全方位的创新，才能避免私人银行业务成为“拥有华丽外壳的空架子”。 　　这一业务体系创新的关键，首先在于层次分明的人才团队。从国际经验来看，优质的私人银行业务模式依托于优质的业务团队，按层次划分，这个业务团队必须包括客户经理（客户培养和维护）、财富经理（产品设计和实施）和专家团队（专业化、个性化顾问）。目前，各商业银行已充分重视到客户经理的重要性，通过各种途径打造具有CFP、CFA等资质且通晓会计、法律、心理等学科知识的高素质客户经理团队；与此同时，培养更高层次的财富管理团队和引入具有专属行业经验或特殊投资经验（如艺术品鉴赏等）的专家团队变得更加重要。后者能真正使私人银行业务不仅仅停留在优质的客户关系培养沟通层面，进而可以通过优质的金融产品设计和科学的财富管理组合设计维系私人银行业务的核心竞争力。 　　另一方面，专属性组织架构的建设也是创新私人银行业务体系的重要一环。私人银行业务绝不能过分依赖现有网点柜台推销产品，必须建立专业化的客户服务和管理链条、配备专门的管理人员体系和专业市场营销网络，建立可在全国范围或区域范围统一配置资源的组织架构，方可以提升业务处理速度，降低运营成本，在使客户享受高端服务的同时，也体现该业务的高端价值，实现双赢。 　　灵活应对中国特色 　　与国际同业相比，中国的私人银行在起步晚这一固有劣势之外，尚有两大不利因素，需要在开展业务时加以重视并设计具体解决方案。 　　首先是客户差异，国外私人银行已经过数百年的发展，很多高端客户已经是第三代、第四代，即所谓“老富”，他们通常有自己的兴趣和关注的事业，加之金融市场和机构的成熟度较高，使得这些客户习惯于将财富委托私人银行进行管理。而中国的高净值人群目前主要创富第一代，即所谓“新富”，既往的经历，使他们普遍具有相对较高的风险承受能力，喜欢快速交易型产品