沃尔玛和家乐福谁更胜一筹.doc

PAGE \* MERGEFORMAT2Harbin Institute of Technology《供应链管理 》小组作业 题 目：沃尔玛与家乐福谁更胜一筹 小组成员：陈和文、张略达、王涛、王红杨、 程柏荣、梁愿愿、朱子明 联系方式陈和文）沃尔玛与家乐福谁更胜一筹摘要：沃尔玛、家乐福作为全球零售业的两艘巨型航母，它们的成功秘秘吸引着无数人去探寻。本文从供应商策略、消费者策略、物流管理系统、营销策略、本土化经营策略这五个方面对比两家的不同之处，指在加深对两家巨头的各自成功武器以及区别的认识。通过比较，能够清晰的看出其各自在行业竞争中的优劣势，并给予中国零售企业一些启示。关键词：供应商策略；消费者策略；物流策略；营销模式；对比分析一、供应商策略比较 连锁零售大卖场的利润来源，主要通过四个方面得以实现：商品进价差价、优化供应链成本、整合内部管理，优化人力资源，节约管理成本、向供应商收取进场费以及各种销售反拥折扣。家乐福和沃尔玛在盈利点上刚好相反，沃尔玛的盈利来源是前三条，家乐福则是依靠最后一条。 向上游供应商索取利润，正是家乐福在中国本土化过程中发掘的一种盈利模式。 事实上，供应商对家乐福“又爱又恨”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、殿内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好的营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。 此外，家乐福与供应商签订的全同付款条件为“月结60天效”，利用供应商的资金周转，从而大大节约了家乐福的资金成本。有人推算，各项进场费用最高可达到供应商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。而在成熟市场，供应商都集中在几家大的企业。话语权掌握在供应商手中，不可能给家乐福支付高额费用。 随着中国零售业的发展，可选择的新兴市场多了，卖方市场的话语权有所增强，“零供矛盾”在家乐福的发展中也愈演愈烈。不过，家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记给经销商实惠，在压下货品供应价格的同时提高一次采购的量，于是很多供货商为了突破规模效应，也愿意和家乐福合作。家乐福这种强打强卖，同时递上橄榄枝的方式也的确赢得了很多供应商的配合。 上海商情信息中心发布的《2010年供应商满意度调查报告》指出，家乐福已连续两年被供应商评为总体费用最高的卖场。 截至目前，在供应商眼力，中国“最昂贵”卖场这顶帽子依然属于家乐福。在这方面，与老对手沃尔玛相比，家乐福显然缺乏更长远的目光。 沃尔玛始终坚持“天天平价，始终如一”的理念。为实现对顾客的这一承诺，沃尔玛严格控制供应链每一环节，在进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，坚持可持续发展。 沃尔玛在采购上不搞回扣，给予供应商公平的待遇，不需要进场费，从而得到了供应商的认可。为压缩采购成本，沃尔玛甚至帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。比如，沃尔玛自己花钱聘请专家为供应商做培训，免费与供应商分享沃尔玛先进的零售技术零售链，分享商品适时销售信息，以便供应商更好安排生产管理，降低库存 ；帮助供应商改进包装，提高物流配送能力 ；同时，将最新的消费信息和供应商分享，以便为顾客提供他们最需要的商品 ；经常与供应商研究如何提高效率、降低成本。 家乐福非常强势的作风相比，沃尔玛则采取较为和蔼的态度，由于沃尔玛的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。在上海商情信息中心及 FMCG 研究中心公布的《2006 年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数等排名都居于榜首地位。而在费用指数这一负面指标上，沃尔玛中国则排在 14名的位置。从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。沃尔玛认为，如果收取进场费后，供应商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。但是实际情况却并非如此，在各地，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷却并未能实现，与家乐福