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TPM个别改善活动 个 别 改 善 的 进 行 方 法 1.故障损失 5.短暂停机?空转损失 6.速度下降损失 7.不良?手工修正损失 2.换模换线?调整损失 10.动作损失 12.物流损失 3.刀具交换损失 8.SD损失 13.测试调整损失 14.成品率损失 9.管理损失 11.编成损失 4.暖机损失 15.能源损失 16.模具?治工具损失 作业效率低 决定主题选定顺序条件　 需求较多者 可能会产生较大效果者 约３个月就可改善者 IE手法 QC手法 VE手法 其它 水平展开 故障分析手法 PM分析 机能停止 功能降低 16大损失 ●生产现场管理者（Leader） ●生产技术 ●设计 ●保养幕僚 ●瓶项工程 ●损失较大 ●水平展开效果较大 ●设备、生产线、工程为对象 ●使它与自主保养示范设备一致 在主题别项目活动中，向16大零损失挑战 计划保养体制 自主保养体制 提高使用 信赖度 防止再发： 标准 重新检讨 提高设备效率 提高设备 固有的 信赖度 个别改善 项目活动 决定主题 制作推动 计　　划 16大损失 掌握确认 项目小组 组　　成 示范设备设定 品质保养体制 管理、间接部门的效率化体制 生产活动16大LOSS与个别改善 个别改善的着眼点 事例 PM分析法 一 .PM分析的定义 PM分析是由白势国夫（日本TPM界享有盛名的专家）创立的，他给分析法下了这样一个定义：所谓PM分析法就是把慢性不良，不合适的现象，进行原理，原则上的物理分析，使现象的结构变得明显的解析方法。 二.PM分析在TPM中的作用 PM分析是消除慢性不良的方法。实施TPM可以改善阻碍设备效率的七大损失，以发挥设备的最大效率，而在TPM中，针对慢性不良和损失所做的“个别改善”是相当重要的活动。 在对质量问题的分析上，传统与习惯性的思维，都是从现象去观察和分析原因，这虽能解决当时的问题，但无法防止慢性不良的发生，而要做到零缺陷的质量管理，就需要从PM分析着手。 实施PM分析，可以彻底解决慢性不良及故障，从而改善企业体质。 简单的PM案例说明： 现象 物理的分析 成立的条件 后续展开说明 脚踏车后轮的 煞车效果不好 煞车来令片与 煞车毂间磨擦力太小 煞车来令片与煞车毂之接触面积太小。 施予来令片的力量太小。 来令片和煞车毂之间有物体存在造成磨擦力变小。 … … 依据成立的条件，检讨设备、治工具、材料、方法与人的关联性及相关基准值的检讨，把不正常的部分列出来，并实施复原与维持。 步 骤 活动内容 准 备 阶 段 （P） 第一步：对象设备、生产线的选定 瓶颈线、工程设备中损失较多的项目 水平开展价值较大的项目 使自主保全的对象和设备相一致的1-3阶段先行 第二步：组成研究小团队 部门管理者作为领导（部门的样板以部长为领导，科的样板以科长为领导） 加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战 小团队在TPM推进事务局登记、成立 第三步：对现状损失的把握 把握并明确损失的现状 分析损失数据，没有数据的先收集数据 第四步：完善课题及设定目标 根据现状的调查结果，选定改进的课题 以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间 确定各损失的负责人 第五步：制定计划草案 形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划 最高领导审核 第六步：解析及对策草案评价 为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价 追求直至目标完成为止的改善方案 寻求以高层领导审核、发表会等方法进行充实 第七步：改善实施 以对策草案为依据实施对策 必要的场合进行预算处理 检查阶段（C） 第八步：效果确认 改善实施后，确认对各损失的效果 如果效果不明显，则重新制定改善计划 提 升 阶 段 （A） 第九步：固化，标准化 切实实行技术对策（为防止回到原点而进行的物质性对策） 实行作业标准，保全标准等必要的标准化 为防止再次发生进行教育 最高领导审核 第十步：水平展开 同一生产线、工程、设备的水平展开 下一生产线的选择，改善活动的开展 (注)小团队成员在活动中要为技术上的解析，检查，改善的支援和内容的充实发挥集体力量 小团队个别改善活动的实施步骤