基于能力的人力资源系统开发与管理(与君).pptVIP

基于能力的人力资源 开发与管理 白沙集团原有的“人力资源管理” 人力资源管理功能滞后 员工对人力资源管理系统的评价 白沙人力资源管理存在的问题 对人力资源管理与开发的系统思考不够 人力资源管理体制不尽合理 人力资源管理与开发系统的重要功能缺失 人力资源管理各业务版块缺乏整体协同 人力资源管理系统的管理人员职业化水平有待进一步提高 5.3 战略 / 组织 / 人力资源 / 互动模型 5.4 企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果 职类职层划分表—— 将现有2000多个职位划分为5个职类、21个职种、5个职层。 5.6分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划 绩效监控 考核结果用于分配 6.2 经营管理目标和计划是实施绩效管理与考核基础 战略目标 确定CSF / KPI 定期经营检讨 需解决的问题与“短板” 确定经营管理目标与计划 形成绩效管理与考核的依据 * * (白沙/新奥人力资源管理机制设计思想) 白沙集团的人力资源战略问题 新的经营战略要求烟草产业劳动生产率达到国际先进水平，即800箱/人； 如何吸引高素质人才，留住核心人才； 如何开展员工职业化进程，使员工真正做到“以此为生，精于此道”； 如何建立竞争淘汰机制，实现员工的内部流动； 如何实现价值分配向主业务流程岗位倾斜； 如何解决各产业业务扩张所需经理人才； 如何实现员工绩效的持续改进等。 从总体规模分析 员工结构分析 1.年龄结构分析 2.学历层次分析 3.直线辅助分析 4.管理员工分析 员工满意度分析 1.员工需求分析 2.员工满意分析 3.离职原因分析 4.忠诚度分析　 员工总量分析 1.人均产量分析 2.成本收益分析 3.工作饱和分析 总体判断：人力资源规模过量，有较大压缩空间 该判断来自以下三个方面的分析： 人均产量分析－距“人均800箱的目标还很远” 成本收益分析－成本增长远大于收益增长 工作饱和分析－饱和度适中，仍有空间 6.68% 4.6% 7% 人均产量增长率 5.7% 2.1% 5.7% 产量增长率 2001年 2000年 1999年 总体规模分析－人均产量分析 人均产量增幅大于产量增幅，表明近年来减员增效起到较好作用。 人均产量2001年为283.1箱（统计口径不同，据人资部估计应为325箱），距世界人均800-1000箱的水平、白沙人均800箱的目标差距仍较大。 18.2%（1） 18.3% 9.3% 人均成本（工资）增长率 32% 23.8% 8.7% 人均管理费用增长率 8.4% 9% 4.9% 人均销售收入增长率 6.68% 4.6% 7% 人均产量增长率 2001年 2000年 1999年 人均收益成本分析 结构比例分析 员工结构分析 1.年龄结构分析 2.学历层次分析 3.直线辅助分析 4.管理员工分析 员工满意度分析 1.员工需求分析 2.员工满意分析 3.离职原因分析 4.员工忠诚分析 员工总量分析 1.人均产量分析 2.成本收益分析 3.工作饱和分析 总体判断：人力资源总体配置较为合理，各种比例基本适当。 该判断来自以下四个方面的分析： 年龄结构分析－年轻化步伐仍需加快 学历层次分析－学历结构亟待优化 各类员工比例分析－行政人员比例较大，部门间人力配置不尽合理 管理员工比例分析－一般管理人员比例过高 员工士气分析 员工结构分析 1.年龄结构分析 2.学历层次分析 3.直线辅助分析 4.管理员工分析 员工满意度分析 1.员工需求分析 2.员工满意分析 3.离职原因分析 4.忠诚度分析　 员工总量分析 1.人均产量分析 2.成本收益分析 3.工作饱和分析 总体判断：员工需求提升，激励与管理手段亟待跟进。 。 该判断来自以下四个方面的分析： 员工需求分析－集中于“尊重”和“自我实现”等高层次需求 员工满意分析－“提供安定生活” 第一，“提供机会”、“名声地位”列后 离职原因分析－“看不到理想前景”与“不能发挥才能”分列一、二位。 忠诚度分析－－忠诚度较高 薪酬管理 建立了以岗位工资为主的薪酬机制，并发育了劳资系统模块。 绩效管理 建立了以能力与业绩为主的绩效考核机制。 职位分析与职位说明书 根据ISO9000标准要求，依据部门职责制定了岗位规范，并发育了人资系统模块。 人力资源规划与招聘 受到外部体制的约束，出人的自主权小，基本未开展。 培训与开发 建立了以新员工培训、基本教育、特殊教育、发展教育为主的培训体系，并发育了培训系统模块。 晋升与异动 提出“四类专家”、“五条跑道”的职业发展理念，已实施竞聘上岗，建立待岗中心。 部门与员工管理 开展员工考勤管理、交流、档案管理等。 人力资源规划 受到外部体制的约束，尚没有开展基于战略的人力资源规划