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组织结构有效性诊断的内容和目的 组织结构有效性诊断模型运用 案例公司组织结构概况 问卷调查法 访谈法 标杆企业借鉴法 目录 A公司背景情况 公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键 第三层面 第一层面 第二层面 公司业务 行业竞争 A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10% 目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求 根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者 目前A公司组织结构图 财务预算委员会 董事会 战略发展部 人力资源部 资本运营部 财务中心 总裁办公室 总裁助理 副总裁 投资评审委员会 薪酬委员会 审计监督委员会 总裁 海外事业部 实业事业部 下属各子公司 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应 公司总部与业务单位管理模型的主要模型 模式1 控股公司 模式2 职能部制 模式3 事业部制 模式4 矩阵式 价值来源 由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值 公司的专家意见和控制创造价值 由与客户最接近的业务单位创造价值 还通过管理各业务单位的链接来创造价值 业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值 核心关键的职责 生成/强制生成规范的管理模式 识别并购候选人 共同做出关键决定 在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施 通过专家意见为业务单位提供指导 我们是谁 (公司核心) 我们是投资公司 我们是所有业务单位的关键领导者 我们是一家管理共同体的战略领导者 我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者 公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式 对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降 功能部制 管理模式 公司价值理念 结构特点 / 实例 适用环境 事业部制 事业部制 业务单位更贴近客 户；公司总部与业 务单位的联接。 公司总部只参与设 立公司战略和政策，创建和实行严格规 范的绩效管理模型 来进行管理 在这个模式下，公司总部规模相对较小 而集中，而业务部门按照产品/产业或地 理位置的不同分别组合成独立的业务部 单元，公司业务策略的制定及有关具体 运营决定权被下放到事业部层面，整个 公司的控制系统权力集中程度介于控股 随着全球化进程，此模式在未来长期都 将逐渐取代功能部制模式。 这个结构适用于处于行业竞争 加剧, 公司业务实现了跨区域经 营，以及公司业务快速多元化阶 段的公司。由于公司各业务领域 之间具较高相对独立性，过于集 中的协调及管理功能会拖延公司 对市场变化的反应时间。 此模式的缺点是：支持功能的规 模效应难以实现，各部门间的技 术转移难以进行 这类公司相信总部 通过积极和深入地 参与操作层面的决 策制定工作，将会 产生显著的价值 功能部制 在这种公司组织结构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。此类型拥有很高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。 最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。 这个结构常用于单一业务，区域 集中，所在行业处于成熟期，市 场稳定和技术发展变化不大的公 司。在此行业发展阶段中，企业 的战略重点从实现差异化向提高 成本效率转移。 该结构主要缺点：部门独立性弱，不能成为单独的利润中心. 通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，A公司总部的组织结构在本质上是职能式结构 董事会 总裁办公室 下属各子公司 总裁 实业事业部 副总裁 人力资源部 财务公司 资本运营部 战略发展部 海外事业部 注：目前的两个“事业部”，尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核 这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。 总裁助理 * 1． 身体健康 2． 通晓职业规范和礼仪 3． 举止稳重 4． 有自信心 5． 讲求效率，有干劲 6． 正直、可信赖 7． 有独立的工作能力，不屈从他人的观点， 能根据自己的能力和经验做出判断. 8． 机智 9． 英明善断，有正确的评价能力 10．有高度的分析和解决疑难问题的能力 11．富有发现新事物的观察能力