海尔集团的横向一.pptVIP

海尔集团的横向一体化战略 小组成员：鄂容士，张传美，罗桢，余洁，肖元元 案例： 从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量 10万台，实现利润260万元。 企业横向并购通常由于以下几个原因： （1）经营协同效应。即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即 “1＋1＞2”。并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。 企业横向并购通常由于以下几个原因： （2）企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。 企业横向并购通常由于以下几个原因： （3）市场份额效应。通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。 海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。 （1）愿景与战略协同是横向一体化的导向 海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。海尔常务副总杨绵绵，这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导，讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去，并强调工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。也许，有些人不以为然，认为是说说而已，但是业界评价却非常认同。考虑到当时海尔的发展状况——发展迅速，雄心勃勃，而红星每况愈下，几近停产，以及它们身处同一行业的条件，采取同化型，即以自己的战略来统领红星是自然而然的选择。那么，海尔的战略是什么呢？在1995年8月，张瑞敏亲自概括了海尔洗衣机战略的几个要点： （1）愿景与战略协同是横向一体化的导向 以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。 （1）愿景与战略协同是横向一体化的导向 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2－3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。在这一战略的引导下，海尔很快就确定了整合的计划，即整合的价值创造规划。 （1）愿景与战略协同是横向一体化的导向 在这个规划中，显然整合焦点有两个：市场营销和成本压缩。将市场营销和成本压缩作为整合焦点，并不意味着直接派人接管，或者仅仅针对该职能采取行动，海尔采取的是一个系统的整合方案。购并之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。因此，在购并宣布的次日，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认