员 工 绩 考 核.doc

员 工 绩 效 考 核 管 理 制 度 （修改版） 编制部门：君正公司人力资源部 编制时间：二零零四年三月四日 员工绩效考核管理制度 第一章总则 第一条 目的 本公司制定人事考核制度，是以职能、职务等级制度为基础，通过对员工工作成绩、工作能力和工作积极性进行正确评价，积极利用调动、晋升调配、特殊报酬（如年中或年终奖等）以及教育培训等人事管理手段，提高每个员工的素质、能力和工作热情，从而促进公司发展。 原则 （1）公正、公平、公开原则 考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 （2）客观原则 强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。 （3）业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 （4）比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。 适用范围 本制度适用于本公司由职能、职务等级制度确定下来的员工 考核管理体系 两级管理体系 实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是各部门，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 公司管理职责 公司管理层 公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。 人力资源部 人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 监督各部门考核工作的实施，确保总部各部门的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度。 总部各部门/分公司管理职责 总经理 根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。 人事经理 协助总经理制定符合本公司自身特点的员工绩效考核办法。 负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。 针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。 考核等级比例控制 为了确保考核结果的客观和公平，体现绩效导向原则，需对员工考核的等级进行比例控制，员工的考核等级遵循以下比例分布（见表一和表二）： 表一：季度考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 10%~15% 35%~40% 30%~35% ≥10% 1%~5% 表二：年终考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 15% 40% 30% 10% 5% 季度考核中，各考核等级人数由参加该季度考核的人数和相应考核等级的分布比例确定；年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数和相应考核等级的分布比例确定。 季度考核为E且经过业绩改善期仍不能达到公司要求而被淘汰的人数，可以计入年终考核等级为E的人数。 员工考核结果的控制比例每年由公司人力资源部提出调整方案，报公司管理层审批。 种类 人事考核（以下称“考核”）按考核的目的进行分类实施，其分类如下表所示： 人事考核种类 目 的 内 容 加 上 权 数 确定晋升资格 注重于能力，对晋升候选人进行全面综合考核，判定其晋升高一级职务的资格 重点放在能力考核上，把能力考核结果作为成绩考核的权数 核查提薪资格 观察分析职务但当情况，推测其成果和能力提高，判定其提薪的资格。 重点放在成绩考核上，据此对其能力考核加权 核查奖励资格 根据一定期间内的工作成果，提出偶然因素，判定其获得一次性奖励资格。 重点放在成绩考核上，据此态度考核加权 能力开发调动调配 根据能力方面的特长、性格、素质经历以及特殊技能，进行职务或岗位调动，促进其能力发展与发挥 依据免谈、自我申辩业务报告以及适应性方面的实际观察把握。 第四条 考核的结构 人事考核有成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成 考核者 考核者原则上是被考核者的主管领导，考核者又分为第一次考核者和第二次考核者，具体规定见下表： 调整及审查程序 职务职能等级 被 考 核 者 一般职务 中层管理职务 上层管理职务/专门职务 1-3或1-2级 4或3-4级 5或5-6级 考核者 第一次 被考核者的主管领导且具有较高以及的职能资格者 低层管理职务以上的主管 具有中层管理职务的资格级别较高者 具有上层管理以上职务的职能资格级别较高者 第二次 是第一次考核者的主管领导，而且其职能资格级别较高者 具有中层管理以上职务、职能资格级别较高者