第6章 职位评价.pptVIP

本章要点 以职位为基础的薪酬结构：职位评价 工作内容、价值与外部市场联系：职位评价定义 排序法 归类法 薪点法 谁应该参与? 最终结果: 报酬结构 平衡混乱与控制 一、以职位为基础的薪酬结构：职位评价 确定内部工作结构 １、职位中的主要决策 确定评价目的 确定使用单一方案或多种方案 在备选方法中选择 争取有关当事人的参与 评价结果的有用性 ２、什么是职位评价? 二、工作内容、价值与外部市场联系：职位评价的定义 １、职位内容＆职位价值 ２、把职位内容与外部市场相联系 三、主要决策 １、确定评价目的 支持工作流程 平等对待员工 根据组织目标指导员工行为 ２、单一方案 vs. 多种方案 ３、在备选方法中选择 四、职位评价方法比较 （一）排序法 以各项工作在组织所取得成就中的相对价值或贡献为基础，在工作说明书中从高到低进行排序。 两种方法： 交替排序法 配对比较法 交替排序法 配对比较法 首先将每个需要被评价的职位与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。 某企业六个岗位的配对排序表 （二）分类法 １、分类法的步骤　 参见教科书39《北大出版社》 　 （三）记点法（薪点法） １、薪点法有三个特点 报酬要素 要素的等级可以量化 权数反映各要素的相对重要性 在美国，薪点方案是确定工资结构最常用的方法. 薪点法与排序法和归类法有明显的差异，因为它为评价职位确定了明确的标准 – 报酬要素。 ２、薪点法的步骤 进行工作分析 确定报酬要素. 给要素评分. 确定要素权数. 推广这一方案并培训方案的使用者. 应用于非基准职位. 实例 第1步 在工作分析的基础上，选择一些有代表性的基准工作（Benchmark Jobs),从中开发出与岗位和工作相关的薪酬因素系列，即同类评价因素。 按岗位特征和要求可以分为三类：工作责任、知识技能、努力程度、工作环境 实例 第2步 将一级要素继续分解为二级等不同的子要素。 例如：知识技能可以分为：学历水平、工作经验、工作能力三个二级评价要素，其中学历水平和工作经验占5%的权重，工作能力占25%。工作能力再细分为决策能力（5%）、协调能力（4%），应变能力（6%）和创新能力（10%）四个三级评价子要素。 实例 第3步 将最末一级子要素按照标准差异分成相应等级，一般为4~6个等级，并对每个等级的内涵进行定义。 实例 第４步：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 第５步：企业所有工作岗位的总点数都被配置之后，就会形成一张评价要素与点数配置表。 第６步：运用这些报酬要素来评价每一职位 第７步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构（见下表） 职位评价并经点值范围划分后形成的职位等级结构 第８步：薪酬等级标准的点值确定： 直接换算法 综合计算法　　 ３、操作要点 评定人要选择对工作熟悉的专家，背靠背的方式 对评价要素要逐层、逐项进行定义，定义要准确 分数汇总后，要综合考虑岗位特征和企业要求进行点数配置和工作等级的划分 ４、薪点法评价 优点 计点法更为精确，评价结果更容易被员工所接受； 可以对不相似的职位进行比较； 明确指出了职位比较的基础－－报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化。 缺点： 方案设计和应用耗费时间， 权重确定有主观性 基本报酬要素 五、最终结果：报酬结构 职位分析－职位描述－ 　职位评价过程的最终结 　果是一个报酬结构和工 　作的等级。 最终的内部结构－以职位、技能、能力为基础 六、平衡混乱与控制 LAYLA 2006 5-* 评价工作:职位评价 第6章 组织内部 关系 工作分析 工作描述 工作评价 工作结构 收集特定 工作的有 关信息 确认、界定和描述实际从事的工作并加以总结 比较同一组织内部 各种工作 根据工作内容 和相关价值 依次排列工作 是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 会变得繁文缛节 报酬因素就是对比的基础，而且它能指明什么是有价值的 　　薪点法 说明书留有太多的自由空间 在一个体系中能包含很多工作 　　归类法 随着职位数量增加而变得烦琐。比较的基础不明确 快、简单、容易解释 　　排序法 　缺　点 　优　点 总经理办公室行政秘书 　　　最低 　　１ 行政采购主管 　　　低 　　２ 安全生产主管 　　　较低 　　３ 　　…… 　　　…… 　　…… 财务审计主管 　　　较高 　　３ 人力资源部部长 　　　高 　　２ 市场部部长 　　　最高 　　１ 　职位名称 　职位价值高低程度 　排列顺序 -2 -1 -1 0 1 -1 F 1 1 0 1 0 -1 E 2 1 0