房地产项目经理工作手册52页联创顾问.docVIP

联创地产顾问有限公司 项目经理工作手册 二ＯＯ七年六月 目录 联创经理人行为指引 联创价值观 项目档案 月计划/月总结 现场表格的使用 考评套表 代理部财务管理制度 认购书、房号等业务管理 项目经理掌握销售折扣的原则 代理部例会及考勤制度 销售代表工作手册 前言 ——————致联创所有管理人的公开信 致辛苦工作的联创管理人员： 联创要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你工作的责任心，联创将无法提供客户应得到的独具特色的联创优质服务。 作为联创的管理人，你和你的管理团队，就是联创在客户中的形象。联创董事会希望你能拥有这样一种境界和理念——专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。 本指引是联创总结了过去管理人员遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作为联创经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队更有联创的特征。 “具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互推动下前进的。” 只有成功的联创经理人，才能造就联创成功的团队，重要性是不言而喻的。 董事长：侯敬捷 联创经理人行为指引 一、经理人的基础： 你是联创员工的模范； 因此员工的基础要求（《员工守则》）你会完全达到； 你是公司价值观的传播者（做事、做人）。如果你做不到和公司价值观一致，你还不具备联创经理人的起码要求； 作为经理人，你的职责不仅是做事，更重要是影响和培育你的下属，以具有联创的风格。 二、对你的上级 坦率直言、清楚明白 可以：●以口头沟通方式向上级说明情况，要求协助； ●以书面形式向有关各级通报情况，要求协助； ●紧急事项可以直接向最高层汇报； 忌：●话说一半，或曲折委婉，让上级去猜你心里的意思； ●不好意思强调自己的困难或利益； ●认为上级应该了解或已知晓情况而不沟通，坐等安排。 ２、　条块清晰、不回避矛盾 应该：●向你的直接领导请示、批审业务； ●回避矛盾，含糊过关； 报喜不报忧，只强调本团队优点，讳疾忌医 ３、上级交代的事情，应积极处理并按时或及时回应 应该：●不论结果如何，及时作出回应和交代； ●当你有困难时，如实相告； 忌：●拖延； ●含糊弄一个结果，而不说明（草率应付）。 ４、及时反映本团队和公司出现的问题 作为经理人，你有责任将问题及时上报： ●你所在团队存在的问题及员工对公司的意见； ●顾客和合作者的问题和意见； ●社会其它人士对公司的意见； 及时向上汇报。 三、对你的下级 让你的下级清楚明了你的安排 ●如有可能，最好让下级复述你的安排； ●让下级清楚你要求的工作标准和工作完成时间； ●询问下级有何要求； 忌：　●事先不交代清楚，事后横加指责，从而丧失管理人的风度。 与下级保持理性的工作关系 ●维持团队的合作精神和整体工作氛围； ●对表现好的员工，当众表扬； ●对表现差的员工，不要当众批评，应个别沟通，但要让大家知道现象不可取； 忌：　●与下属拉拢非工作性质的私人关系，这将使你的公信力倍受怀疑，团队将不再是个整体； ●任由团队气氛自由发展，而丧失了敬业精神； 上情下达，维护公司形象 ●你在团队中就是代表着公司的形象，有责任将公司要求的事项传达给团队中的每一个人； ●向员工宣讲，公司之所以这样做的理由，如果你朋困难可以寻求帮助； ●只有公司明确要求传达的，才能布置传达； 忌：　●为了讨好下级，使自己在团队面前与公司分离，或对立，装扮成是小团队的利益代表者，这样做将严惩阻碍公司的整体安排，也严重降低你在团队中的威信； ●在下级面前评价和议论你的上级（工作风格或工作安排），向下级发牢骚，这对你开展工作是非常不利的，也不要指望团队能增强向心力。 ●将公司管理人会议上的内部争论，扩散到会议之外（家 人、朋友、同事、下级）以便推卸自己的责任，而这正是团队涣散的典型。 情绪控制 ●情结控制是联创管理人成熟的表现； ●只有你能控制自己的情绪时，你才能有效率地管理团队，才能有效地为顾客服务； 忌：　●在情绪波动时做决定； ●对人（员工、合作者、开发商、顾客）的感观和感情影响对事（工作）的状态，这样有时将使你不得不做出违心的承诺而后悔。 20/80原则与公平 ●培养下属首先应有公平的环境，让下属展展示才华； ●20/80原则只适用于那些自愿努力的下属； ●让肯负责任的下属负起责任； 忌：　●内部管理人会议上不表明真实的想法； 只表达你认为公司高层想听的意见； 将会议的争论，尤其是有关员工的评价，在会议外 传播； ●会议上不说，会后有意见。 ２、管理人会议要明确思想 ●与会人要明确会议的目的、目标； ●对决定不明确的地方及时发问； 当思想不统一时，可以不做决定，但一旦有了决定，　　　须明确如何向下传达；