杜拉拉升职记里案例分享.pptVIP

杜拉拉升职记 成员 案例一：下属去留的难题 在实际工作中，拉拉对于自己新招的两个办事处主管都不甚满意。 帕米拉对下属很苛刻，会要求下属做一些非人性化的工作，比如刻意给他们增加压力，增加工作量等。但是她的确很有办事能力，拉拉只要讲明了任务和目的，不需要交代详细的步骤，她自然把事情在最短的时间内办妥。并且有时候帕米拉能够提前预见到任务和困难，主动解决，减轻了拉拉的很多负担。 她对帕米拉的人品很警惕，同时又打心眼里满意她的工作能力。同时拉拉意识到帕米拉已经对自己的职位产生了威胁，一心想要将帕米拉开掉。 而周亮虽然人品不错，不搞阴谋诡计，但是干活笨拙又自以为是，顶撞上司，责难下属，自尊心强到不能说他一点不是。 这个时候拉拉处于很为难的境地，留下两个人，她很难驾驭，但如若同时开掉两个直属主管，她又担心别人对她的能力产生怀疑，因为毕竟两个人都是经过她的同意才招的，这问题到底是出自员工还是自己呢？如果你是杜拉拉你会怎么做？ 本案有三个问题： 上下级之间的不匹配问题； 个人能力与职位的不匹配； 由于前两种问题导致的组织中冲突的发生； 对组织的影响： 上下级成员之间感情淡薄，仅仅是单纯的工作关系，组织凝聚力不强； 能力与职责的不匹配导致某些错误的发生，对组织产生不良影响； 出于维护自身领导地位，可能会限制某些优秀员工能力的发挥； 不利于组织的长远的发展； 缺乏对组织未来可能遇到问题的预期，一旦遇到紧急情况可能慌乱处理过程缺乏正确的判断和条理。 造成这种上下级间不匹配，进而导致冲突的原因有： 由于个人好恶，拉拉对帕米拉缺乏理性的认识，把个人感情掺杂于工作之中； 由于工作能力以及个性的差别，帕米拉对于上级缺乏应有的尊重； 作为一个管理人员，周亮的个人能力不足，不能胜任他的职位； 周亮个性的缺陷（自尊心强，脾气暴躁，自恃甚高，不能吸取他人意见）导致的冲突； 出于个人利益，大家各有想法，暗地里相互斗争； 上下级之间的信息、感情沟通不畅； 组织内部人才储备不足，容易形成一旦缺乏某一成员组织即运转不良的现象。 案例二：老板心中谁更重要 杜拉拉在机电图上发现，两个经理办公室共用的空调开关，是装在其中一个经理房的房间内部的。 　　拉拉质问供应商道：“为什么不把空调开关装到两个房间外面的走道上呢？装在其中一个房间里，另外那位经理要调节开关的时候，岂不是还得跑到别人的办公室里去操作吗？这多不方便！” 　　 供应商狡辩说：“很多公司都是把这样的共用开关放在其中一间房间里算数了，你事先又没有说开关一定要放到房间外面的走道上呀。” 海伦告诉拉拉，这家供应商之前在广州办做出的活计就很不好，各部门都不满意。拉拉不知深浅，把自己的感受和从海伦那里听来的信息直不笼统地告诉了玫瑰。 结果拉拉只有把头在电话这边点得鸡啄米般.结论是：玫瑰选的供应商才是正道，拉拉自己应和指定供应商更多的沟通，以确保工程质量。 玫瑰的上司、主管人力资源和行政的总监李斯特 。 但是拉拉想，直接和李斯特沟通，就是越级申诉玫瑰了（越级申诉是外企最严重的行为之一会对自己将来发展造成很不好的影响）。 　　　另外，拉拉隐约觉得，本部门总监李斯特并无兴趣来为下属主持公正、评判是非，他更希望的是手下好好合作，别给他找麻烦 在组织中，上下级工作上难免会出现分歧，而面对像玫瑰一样的上司，杜拉拉必须要和她进行有效的沟通。 在外企中越级申诉是个很严重的问题，就算杜拉拉越级向人力主管申诉也无济于事，李斯特希望员工们能少出现麻烦。 是名节保身安稳度日还是据理力争改变现状？ 案例三：教会徒弟饿死师傅 杜拉拉已经被提升为人事行政经理，上司吩咐其平级同事（招聘经理，薪酬经理）在工作上多照顾她，但是这两人心里都不乐意。何况上司没向他们提出具体的培训目标和要求，他们就乘机糊弄杜拉拉，就算拉拉请教他们问题他们也马虎回答，拉拉从他们那里学不到任何东西，完全没有方向。如果你遇到拉拉这种情况，你会怎么做? 这两个同时不配合的根源显然是担心“教会徒弟饿死师傅”，这是个很正常的心理。因为他们也是经过一定的阶段成长起来的，当初学东西也遇到了很多困难，现在当然不愿意为别人的成长添砖加瓦。这就需要巧妙地将情况反映给上级并通过其他的渠道提升自己的专业素质和能力。 应对策略： （1）写总结汇报让上级知道自己的进展，借上级的手给两位“师傅”施加更多的压力，以索取更多的帮助。 （2）尽可能的参加组织的实践活动，毕竟大多数知识都来自实践。并且在实践的过程中要不懂就问。如组织招聘人员时，在一旁看他们如何挑选应聘者，以此学习在招聘过程中如何提问，选择人员时应考虑的因素以及最后如何取舍等。 （3）不依赖“师傅”，自己安排时间接受系统的HR培