格兰仕商业模式分(1).ppt

格兰仕商业模式分析 一．目标市场定位 微波炉、空调，小家电是格兰仕的三大产业。 二．为顾客带来的价值 1.低价格 格兰仕电饭煲价格最大降幅达到55%，电磁炉最大降幅也高达50%，热销的高档平板电磁炉和方形电饭煲分别亮出了199元/台、239元/台的震撼低价。 ------2009.5数据 通过价格风暴，格兰仕把高档产品价格直接降到了同行中低档产品的价格水平，犹如用自己的“上等马”与同行的“中等马”、“下等马”赛跑，竞争优势更加显著。 当然也满足了消费者物美价廉的需求 2.使用便利。 3，创意设计。格兰仕的创意设计可谓层出不穷，如下拉门微波炉，童锁热水壶,“芽王煲”等等都为消费者带来新的生活体验。 三，如何实现上述价值: 1.营销战略 2.研究与开发战略。 3.财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。 （附：Andersen公司简介 ） 4.人才战略。 5.生产战略。 6.低成本战略。 四．盈利模式  ---（三元模式；低成本竞价） “二元模式” 利润 连锁卖场 厂家 第三方战略力量 新型模式得以成型的关键在于引入了ＰＲＩＤＥ太阳镜、ＭＡＭＯＮＡ钻表、法国弓箭（ＡＲＣ）玻璃器皿等国际品牌等作为三方战略力量。普通消费者购买ＰＲＩＤＥ太阳镜、ＭＡＭＯＮＡ钻表价格往往高达一两千。而格兰仕却能用低于市场价十几倍的价格批量采购。俞尧昌表示，虽然我们无法改变卖场的经营模式，但是可以通过营销创新来颠覆卖场的盈利模式。据俞尧昌介绍，格兰仕曾在“五一”期间实行这种名为“名店推名牌，名牌送名品”的新模式。在新的模式下，格兰仕将不再是被动的接受卖场要求的各种促销活动，而是积极主动推出前所未有力度的大型促销活动，通过这种由厂家主导的超大型促销活动大幅增加销售额，从而实现厂商之间利益的重新分配。而连锁卖场的盈利模式也从“强迫性”过渡到了销售额增长中获益的新模式。 2.低成本竞争，薄利多销，低成本管理。 五．商业模式的发展与转变 * * 格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用菜谱、保养方法等。 4.满意的服务。如格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等。 1.培育市场 2.启动市场 3.占领市场 从1992年引进东芝公司的生产线和技术。 1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。 1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门。 1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。 格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。 1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家 1993年聘请日本人从事生产管理。 1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。聘请美国人从事技术评发活动…… 格兰仕集团人才战略的主要特点是： ①引进全球视野范围内的优秀人才。 ②面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力 ①采用“拿来主义”将国外已无成本优势的生产线引入到中国与自身的企业优势对接 ②格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。 ③掌握了不少其他品牌的关键技术 ，提高自主科研开发能力。自主生产。 1.中国廉价的劳动力 2.格兰仕的OEM运作方式 3.格兰仕公司的拿来主义 4.格兰仕拥有在科研、管理和销售等方面的 规模经济优势。 “三元模式” 利润 连锁卖场 第三年方 厂家（格兰仕） 战略力量 低成本供应链?（??向采购员要利润??向供应商要利润??