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案例 1：道化学公司的智力资产管理 一、背景与缘起 有着 21 亿资产的道化学(Dow Chemical)公司，位于美国密歇根州，公司把帕瑞斯提升 到全球智力资产主管的职位上，已强烈感受到了知识的力量。帕瑞斯努力管理智力资产的团 队战略的结果，使得这个把产品从粘合剂到聚合体再到聚苯乙烯的生产厂商，10 年来将其 专利的价值提高到原来的 400 ％，并将在相关的税债和其他花费方面节省5 000 万美元的额 外费用。Petrash 解释说，公司有一个管理计划，即设法使现有的智力资产能“最大化其商 业价值”，从而创造新的智力资产。 道化学公司成立于 1897 年，在全球销售 2 000 余种化学产品。它由 15 种主要的经营组 成，另有 40 余项合资经营。其收人的一半来自国际市场，公司定位为技术驱动型企业，雇 佣了 4 000 名研发人员，每年用于其专利资产的费用为 3 000 万美元。 公司的经历说明了希望将知识资本化的企业所面临的挑战，也显示了通过对无形资产的 有效管理能获得的切实的盈利。 公司于 1992 年开始探究管理智力资产的方法，在包括 Petrash 在内的一群高水平的相关 经营主管人员的通力支持下，他们一起开始调查公司应建立怎样的运行体制才能创造更大的 商业价值。正是由于这些未加组织和计划的早期努力，才激发了公司严格管理智力资产，特 别是 29 000 件无序的专利资产的热情。 为了管理智力资产，倡导人 Petrash 知道，公司需要显现和评估这些资产的价值。需要 新的方法、工具和鼓动者来生动地证明公司的专利及其他知识资产能够发挥更大的作用。他 幸运地得到了高层决策者的支持，并获得了资助。他从公司的办公预算中分配到大约每年 300 万美元的经费，用以组织团队并实施其计划。这个中心小组的成员在同一地点办公，投 入了大量的时间来制订管理公司智力资产的规划。 这个团队认为，他们必须采取渐进而非革命的方式来实施知识管理，与其他许多公司采 取的改变计划不同，他们把目光集中在新的步骤、新的解决方案和新的机遇上。不是仅仅宣 布一些管理智力资产的重大计划，然后分发给所有的员工一份备忘录，团队从公司许多人都 熟悉的专利资产入手。 团队很清楚，公司拥有技术诀窍、版权、商标和商业秘密等一系列智力资产，而专利则 是一个拥有较高成功把握的领域。通过专利资产的管理，可以明显地证明智力资产的价值， 从而可以较快地执行其计划。 团队制订成功管理智力资产的新步骤的基础，是早期的对现行管理流程的调查，要求 公司所有的关键股东聚集在同一房间里，讨论公司当时专利的活动、角色和关系。完成这一 步骤以后，Petrash 的团队开始仔细地制订提高专利资产管理的方法。这些努力对在全公司 推广新的智力资产管理模式是十分重要的。 二、智力资产管理模式 Petrash 说，这一模式已经变成了“公司内外的对话中心”，它包括六个阶段:制定策略、 竞争力评测、智力资产分类、资产评估、投资和资产档案。因为公司拥有未被充分利用的专 利，所以团队起初从清理专利资产档案入手，即对所有专利分别进行有效性鉴别，若属有效 专利，则由公司属下各业务部门决定是否对此专利进行投资。 第二步是分类，他们把专利分成“正在使用”、“将要使用”和“不再使用”三类，然后 确定公司是否使用或放弃此专利。 在制定策略阶段，就是要详细地解释知识是如何有益于公司的成功的。他们集中于将专 利资产与商业目标整合在一起，以最大化其价值。这一阶段也需要判断需要使用的专利之间 的差异。可见，这一阶段与“评估”和“竞争力评测”两个阶段也是联系在一起的。 随后是价值评估，即确定无形资产的市场价值，包括市场领先机会、盈利的可能等。 道化学公司与一家咨询机构合作开发出一套名为“技术因子法”( Tech Factor Method)的综合 无形资产评估工具。这种方法能方便快捷地进行某一特定无形资产的财务评估，计算出每一 项无形资产在企业资产总值中所占的比例。 在竞争力评测阶段，公司要测定竞争者的知识力、潜能和智力资产。为完成这一步， 公司绘制了一份“专利树”—也就是一份涵盖了道化学公司及其竞争者所有专利资产的机会 地图。用一种开发了 15 年的工具来评估它们的优势、覆盖面和机会。这一方法使得公司能 够有效地显现、分析和解释专利资产，Petrash 领导的团队后来还创造了一种“知识树”，用 来观察技术诀窍等知识资产。 最后是投资阶段，也就是判断是否投入更多的资金进行研发，开始合资或引进