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全面绩效管理模型在跨国公司的运用 ——以金东纸业为例 邓先喜 （金东纸业（江苏）股份有限公司，江苏 镇江，212132） 摘要：在理论分析的基础上，重点探讨跨国企业绩效管理体系的设计，提出了基于跨国企业发展战略需要而量身设计的绩效管理模型，即“全面绩效管理”模式。并在此基础上设置绩效管理目标、确定绩效评估流程、制定绩效改进机制，完成绩效管理体系的设计。最后通过“全面绩效管理”在跨国企业的实际运用，为跨国企业绩效管理体系的全面、正确实施，提供可靠借鉴和真实依据。 关键词：全面绩效管理；绩效管理；绩效；跨国企业 中图分类号： F272.92 文献标识码：A 文章编号： 0引言 在竞争日趋激烈的当今社会，绩效管理已成为企业界必须持续追求和永恒注重的主题，只有真正能够创造高绩效的企业才能获得生存和发展的权力，反之，绩效低下的企业势必将被市场无情的淘汰。而归根究底，企业的高绩效必然依赖于每一位员工的创造力。实践证明，只有通过改善商业从业人员个人绩效，把握好全员绩效考核的特点，才能提高整个企业员工的创造力[1]。 跨国企业的人力资源管理系统是在不同的国家和文化间进行转移和整合的，绩效管理的对象是不同国籍的员工，他们在文化传统、价值观念、社会关系、教育程度、政治观点、劳资关系等方面都可能存在比较大的差异，这也就决定了跨国企业绩效管理的迫切性、艰难性和复杂性。 （1）绩效管理是组织发展的需要 通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因，可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织发展过程中需要的一项活动。 （2）绩效管理是管理者进行管理的需要 绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使得管理者可以对绩效计划的实施情况进行监控。 （3）绩效管理是员工个人成长的需要 通过一套科学、合理、有效、定量、可操作的绩效管理系统作为支撑，员工能了解自己努力的方向，努力完成或超越绩效目标，使自己的能力逐步提高[2]。任何跨国企业中的优秀员工都希望通过企业当中科学、合理的绩效管理模式了解自己的绩效表现，而且更多的是为了藉此能够有针对性的增强自己的能力，从而提高自己的绩效，以得到企业全体同仁的认可与尊重。 1理论综述 如何有效地调动个体和组织的积极性和创造潜能,持续提高他们的绩效水平是人力资源发与管理的核心[3]，是绩效管理的关键所在。所谓绩效管理，就是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动[4]。 目前对绩效管理的研究，主要是在绩效管理方法和绩效评价指标等方面进行理论研究。工业时代企业的绩效管理主要采取传统的财务会计模式，随着信息化时代的到来，无形资产的开发和管理对企业的生存发展起到了决定性作用，单纯从财务角度评价企业的绩效渐显陈旧，无法满足不同利益集团对企业业绩信息的获取需要，无法更好地服务于企业战略，信息技术的发展使得更为精准细致的绩效管理模式成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展，这些工具主要包括目标管理法、关键业绩指标法、360度考核评估法、交替排序法、强制分布法等。但笔者认为，任何一个管理理论模型都不是完美无缺的，它们都不可避免的存在一些缺陷: (1)目标管理法虽然为绩效管理提供了一种思路，但对于目标甄别、确定和分解欠缺特别有效的方法，同时它倾向于聚焦短期目标，容易滋长本位主义、临时观点和急功近利的思想，影响组织的长远发展。 (2) KPI虽然强调了战略与跨国公司绩效管理研究关键绩效指标之间的紧密关系，但是它没能在如何让员工了解并利用战略与绩效指标之间的多重相互关系、发挥员工推动组织战略实施的整体优势等方面取得突破，在绩效评估的落实层面没有得到战略管理意义上的深化[5]。 (3) 360度考核虽然拓展了绩效评估信息的来源渠道，在一定程度上提高了绩效评估的真实性、客观性和公平性，但是由于360度考核是以员工的未来发展为导向的，往往360度回馈，弱化了考核的成分Figure 1 Decomposition of Company Target 从集团的远景细化至公司的战略目标、部门的行动策略、直至个人的行动目标，目标设定由上而下，层层挂钩，低一层级的目标呼应并支持上一层级目标，上层主管负责审查、修改及核定其部属的目标。 (2)员工绩效目标设定 在运用分解树模型法进行企业目