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Chapter 20- 績效評估方式 - 指導教授：黃正聰 博士 研究生：李維貞 B2B績效評估—平衡計分卡 （Balanced Score Card） 供應鍊績效衡量 （SCM Performance Measure） 績效評估的目的—化願景為行動 B2B績效評估—平衡計分卡 顧客的觀點—顧客是如何看待我們﹖ 內部的觀點—我們需有何傑出專長﹖ 創新及學習的觀點—我們能不斷改善嗎﹖ 財務的觀點—我們在股東的眼中表現如何﹖ 個案1—蘋果電腦 個案2—惠普電腦 平衡計分卡與組織策略關係之構面 平衡計分卡 利用計分卡來釐清、簡化、落實高階主管的願景，並讓高階主管能集中注意少數幾項可代表目前及未來績效的指標 平衡計分卡 是轉述願景、使命與策略，是由上而下的架構。 是一個溝通，告知和學習系統，不是控制系統。 四個構面，使組織能夠在短期與長期的目標間，成果與驅動因素間，客觀與主觀間的量度達到平衡。 強調財務與非財務性量度是管理系統的一部份。 顧客的觀點 為顧客提供最高的價值是網路公司最典型的使命。 平衡計分卡要求經理人將顧客服務的使命宣言，轉化為具體的評估指標。 顧客關心的因素：時間、品質、產品表現與服務及成本。 顧客的觀點(2) 準時：衡量公司滿足顧客需求所需要的時間。公司在進行B2C時，應使用客戶意見等外部績效指標將「準時」重新定義。如送貨時間。 品質：衡量顧客使用產品或接受服務時，所感受或評價的滿意程度。對電子商務而言，準時固然重要，送貨的正確性與品質也是相當重要的。 顧客的觀點(3) 產品或服務：以企業為顧客創造價值的程度來衡量。衡量指標可從公司內外部，各種對顧客創造價值之產品與服務策略中來尋找。如「持續推出新產品？」並建立資料庫將每位客戶定義的要素放在裡面。（CRM） 產品成本—衡量價格敏感度。產品價格、訂貨、付款、取貨、檢驗、處理瑕疵品或因延誤所造成的不便等，都是顧客的成本。透過EDI電子交換系統可以降低訂貨、開立發票等成本。 內部的觀點—評估核心能力 平衡計分卡中的內部業務指標，是從對顧客滿意度影響最大的業務流程中找出來的。 公司應確認、評估公司的核心能力，以達到市場目標所需的關鍵因素，並為自己的核心能力訂出個別的評估指標。 創新及學習的觀點 激烈的全球競爭環境下，公司必須不斷學習與創新。 網路公司的創新指標，著重在快速開發及推出標準化服務內容的能力，並成為未來吸引顧客的主力。 創新及學習的觀點(2) 網路公司的改善目標在創造出具吸引力及高互動的內容。 創新改善的指標之一：新的服務內容銷售額佔總銷售額的比例。 亞馬遜為持續改善顧客服務及內部流程的績效，訂定準時送達、週期時間、產品退貨率等改善指標。 財務的觀點 財務性指標顯示出，公司的策略執行是否改善了利潤。 典型的財務目標：獲利、成長及股東價值有關。 網路公司的財務目標：生存、成功、壯大。 生存是以現金流量來衡量。 成功以每季銷售成長、各部門利潤來衡量。 壯大則是以市佔率、股東投資報酬率來衡量。 Case—蘋果電腦 蘋果電腦公司發展了一套平衡計分卡，目是讓高階經理人的注意力範圍，擴張到毛利率、股東權益報酬率及市場佔有率之外的其他事項。 依平衡計分卡的觀點： 財務：股東價值 顧客：滿意度、市佔率 內部：核心能力 創新改善：重視員工的態度 Case—惠普公司 惠普公司使用損益平衡時間指標，來評估產品開發的效果。 損益平衡時間的指標主要是衡量以產品及服務的利潤(售價減去製造、運送、銷售費用)，打平產品及服務流程開發期間(包含購置儀器)所需要的全部費用及時間。 供應鍊績效衡量（SCM Performance Measure） 不確定的來源及改善方法 供應鍊績效衡量與企業績效關係 案例—化妝品存貨控制績效衡量 案例—成衣業邁向電子商務之CALS績 效衡量 供應鍊績效的衡量 Vorst認為，影響供應鍊績效的原因是鍊中存在四個主要不確定因素。 訂購預測時間範圍（order forecast horizon） 資料輸入的有效性（input data） 行政管理與決策程序（administrative and decision process） 需求、流程和供給上的固有不確定性（inherent uncertainties） 不確定的來源與改善方法 不確定的來源與改善方法(2) 不確定的來源與改善方法(3) 供應鍊績效與企業績效關係 Tan（1998）檢視供應商採購業務及對顧客的服務業務如何影響企業營運績效： 研究結果： 採購業務—使用供應商技術上協助、對於供應商產品及流程上確認、定期訪視供應商工廠、分享資訊等業務活動 ? 和資產週轉率、市場佔有率、營業額有正相關 顧客服務業務?和企業各績效值有正相關 供應鏈績效與