从核心职责KPI格利波特四要素Glibert1996数量.PPT

绩效管理 * 为什么要管理绩效 企业引进绩效管理之目的（Michael,1998） 绩效文化——建立绩效导向的文化 提高效率——澄清职责和沟通信息 激励员工——报酬驱动员工的依据 管理未来——吸引留住并培训人才 绩效管理圣语：考核什么你就得到什么 * 影响绩效的系统因素 投入 产出 结果 2 任务支持 执行者是否能够很容易认识到投入需求行为？能否在没有其他任务干预的情况下完成该任务？工作程序和工作流程是否具有逻辑性？是否真有足够的实现业绩的资源（时间、工具人员、信息）？ 1 业绩规范 是否存在业绩标准？ 执行者是否知道预期的产出和业绩标准。 执行者是否认为能够达到该标准？ 6结果 结果是否与支持预期的业绩一致？ 以执行者的观点来看结果是否有意义？ 结果是否及时？ 5 反馈 执行者是否能够接受到关于他们业绩的信息？ 他们收到的信息是否：—相关？准确？及时？具体？容易理解？ 3 技能/知识 执行者是否具有完成任务所必需的技能和知识？ 执行者是否知道为什么所预期的业绩是很重要的？ 4 个体能力 执行者在身体上、脑力上和情绪上是否有能力执行任务？ 反馈 * 绩效管理的作用 把企业的经营目标转化为可测量的标准 把员工的工作职责和公司目标相连接 对公司的关键能力一目了然 能代表一家公司如何评价自己的员工 为激励机制提供工具（不激励等于不考核） * 绩效管理的核心工作 衡量和奖励什么，你就会得到什么： 　知道要什么？绩效目标 　知道考什么？绩效指标 　知道奖什么？绩效奖励 　知道改什么？绩效指导 * 绩效管理中各部门的角色 企业总经理:提出年度目标和长期目标;制定自己的KPI;分解KPI;对下属进行考核;提供绩效支持;进行内部沟通;推动绩效管理 各部门负责人是主角:制定年度KPI;分解KPI;对下属进行考核;提供绩效支持;进行内部沟通;推动绩效管理 财务部是数据提供商:建议财务方面KPI;提供绩效数据;建议财务面KPI衡量方法;为各部门提供绩效管理数据 人力资源部是变革推动者提:供资源;提供培训;起草制度;考核与薪酬挂钩;制定沟通计划;制定个人发展计划 * 绩效管理三阶段的重点难点 计划（P） 执行（D） 激励（M） 确定业绩指标 监督行为和目标 期望行为和目标实现的强化 确定工作行为 纠正不当行为 将注意力集中于将来和雇员的发展 确定业绩衡量标准的基础 雇员和管理者之间的正式会谈 为重新计划和确定新目标提供条件 过程控制 书面记录 难点 重点 重点 业绩指标 制度建立 评估 指标权重 制度执行 激励强化 信息沟通 * 绩效管理的三大核心 制度设计 激励设计 指标设计 * 指标设计：三种主要思路 主要工具 技术方法 使用条件 优势 综合平衡计分卡 四角度指标设计 基础管理到位 关注长期 目标管理 目标分解、杜邦分析 任务显著 组织目标到个人目标 KPI法 格利波利四分法 职责显著 核心职责 * 综合平衡计分卡的指标设计 外部 财务表现 员工学习 内部管理 客户满意 战略 内部 现在 未来 * 指标设计强调“平衡” 角度　 财务 客户 内部管理 员工 内　容 收入、利润、股东收益 服务质量、客户满意 最优业务流程与控制 能力提高、保持创新 导　向 结果导向 结果导向 过程导向 过程导向 关键绩效领域 提高利润率、增加营业额、库存 客户数、客户满意度和忠诚度、 提高产品质量、提高生产效率、安全性卫生 掌握技能、团队合作、出勤、员工参与 关键绩效指标 净收入、销售额增长、库存数 增加客户数、满意度和忠诚度、大客户保有率、退货、顾客投诉、交货及时 产品合格率、技改实施、交货时间、 事故记录、误工事故、工人补尝 参加培训数、培训评估、出勤率、合理化建议采纳加分 因果关系 果 因 因 因 * 目标管理的指标分解 岗位 项目组 部门 公司 企业目标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 层层保证 层层分解 * 从核心职责KPI 格利波特四要素（Glibert，1996） 数量：数额总量、单位数量（亩数、单位亩数用水量） 质量：精确性（无安全事故）、优越性（树木死亡率） 、创新性（工作改进） 成本：人力、物力（保养费用）、管理成本 时效：完成工作所需的时间（及时洒水） 水车 司机 数量 质量 时效 成本 亩数 单位亩数用水量 保养费用 安全事故 树木死亡率 及时洒水 * 把绩效指标变成目标的测算方法 传统测算方法：底线目标是80%可能性完成的；挑战目标是50%可能性完成的；扩展目标是20%可能性能完成的。 测算目标的两个来源：历史底线与任务底线 历史数据的收集：计量值数据（连续型）、计数值数据（离散型：合格/不合格、通过/不通过） 绩效测算工具：控制图（又称管理图）修