身为未来的主管人才一定有机会策划或执行管理问题的解决方案也.DOC

附錄C 組織行為的研究法 身為未來的主管人才，一定有機會策劃或執行管理問題的解決方案，也必須從各類期刊中閱讀許多研究報告，並加以評析，因此研究法的相關知識，對管理階層而言可說是相當重要。從以下兩個例子中便能體會其重要性：首先是一項全國性的調查發現：有33%的成年人相信電視或報紙所公布的民調結果，而有44%則持保留態度。1另一項由國家科學基金會主持的研究曾發現，人們並無法正確判斷科學研究方法的優劣，2假如對研究法不了解，又如何去判讀研究結果所提供的各項數據與結論和建議呢？ 　　在一項由國家交通安全委員會(NTSB)所提出的報告中指出「安全帶並無法保護乘客安全，反而會因頭部重創，而造成乘客更嚴重的傷害甚至死亡」；3若非過去一再強調繫上安全帶的好處，光就這樣的結論是否會讓你誤以為安全帶是個危險物品？但要進一步了解其中的道理，必須要更深入的閱讀整分研究的方法和資料分析的過程，當然也要對整個結論與建議有更全面性的認識。此一附錄的目的雖不是要讓你成為研究的科學家，但是希望能藉此幫助你在閱讀NTSB提供的研究資料時，能有更正確的了解。 研究歷程 組織行為的研究係利用科學方法，而所謂的科學方法(scientific method)是一種正式的歷程，利用系統的資料蒐集法，以考驗研究假設或解釋自然的現象。為了進一步深入了解，接著將以一個研究模式介紹有關研究的基本知識；最後再回到NTSB的研究，看看是否能對結論有更清晰的了解。 研究歷程的模式 圖C-1是整個研究過程的流程圖，組織研究的目的是為了解決問題，而這個問題可能是當前令人感興趣的課題（如缺勤率或動機不足），或是過去研究的相關議題；不管是屬於哪一類型，最好都是明確而且是大家所熟悉的問題，才能夠為過去的研究問題，提供解決方法上的參考。研究大眾熟知的問題，才有辦法找到相關的文獻及觀念，如此一來才便於建立解決問題的假設；讀者若做過圖書館研究報告，便清楚這種第二層研究(secondary research)的意義。 圖C-1 研究歷程模式 確定研究問題 確定研究問題 探討過去文獻 探討過去文獻 提出研究假設 提出研究假設 設計研究考驗 設計研究考驗 進行研究 進行研究 分析結果 分析結果 提出合理的解釋結果是否支持研究假設完成報告結論 提出合理的解釋 結果是否支持研究假設 完成報告結論 根據知名研究人員的說法：「假設是兩個或兩個以上變相之間的相關性，通常假設都屬於陳述性質，可能是一般性或特殊性的陳述或是變相對變相的函數陳述性」。4例如有關缺勤率的問題，主管也許會想考驗這樣的假設：「對支領時薪的員工而言，不滿意薪資者的缺勤率比滿意者高」；有了假設之後，研究人員方能著手設計研究。 　　研究設計裡有二個重要元素，首先是要決定如何測量自變項及依變項；自變項(independent variable)是引起事件的假設原因，例如有項研究發現失業造成低自尊及嚴重沮喪感，其中失業為自變項，是形成低自尊及高沮喪的原因；依變項(dependent variable)則是被解釋或被預測者，前述例子裡自尊與沮喪就是依變項（得到解釋）。5另外在日常生活中的另一個實例是：吃的少（自變項）可能減輕體重（依變項）。第二個重點是決定利用何種研究方法（請參考第一章）；選擇是當研究方法將在下面繼續討論。 　　決定研究設計之後，再以資料分析決定假設是否得到支持，假使未能獲得支持，則必須提出更進一步合理的解釋。6 測量及資料蒐集 「廣義地說，測驗是指依循一定的尺度(rule)，而以數字來表示物項、事件」。7而組織研究人員測量的是變項，一般如工作滿意度、離職率、績效或是壓力等，都是OB研究中常見的變項。效度則是影響測量的重要因素，效度低的研究將增加解釋上的矛盾程度；8此外不良的測量也會降低研究發現的信度。以下為四種蒐集資料常用的方法分別為：（1）直接觀察法；（2）問卷法；（3）訪談法；（4）間接方法。 觀察法　觀察包括紀錄一段時間裡，某些行為發生的次數。例如，心理學家科馬基(Judith Komaki)曾發展出一套觀察督導行為的項目，她利用該量表評估一家大型的保險公司，主管管理行為的效能，結果發現，效能高的主管花在督導成員的時間較效能低者為多。科馬基最近更將此一工具用於評估帆船駕駛在競賽中的表現，結果也有同樣的發現；9可見這份量表的效度頗高，不僅適用於OB的研究，也可應用到其他的領域上。 問卷法　問卷是用以徵詢受試者與工作有關的意見或感受，通常需要事先發展出一套有效問卷；設計不良的問卷，往往會造成一些偏差，而良好的問卷則能蒐集到大量的資料。10 訪談法　訪談包括面對面訪問或電話訪問，用以徵詢受訪者對有關問題的看法。在結構性(structured)的訪談中，受訪者依同樣的順序回答問題；而在非結構性(unstructured)的訪談中，並不須