国际人力资源管理的内涵.PPT

人力資源管理之未來發展 15.1 人力資源管理的e化議題 15.2 國際人力資源管理 15.3 知識管理 15.4 組織之資源基礎－人力資本 15.5 人力資源之彈性僱用 人力資源管理的e化議題 9/9 HRIS可依照企業所需，賦予人力資源管理不同的角色定位。不管是招募甄選、資料處理、績效評估或是線上學習，HRIS都能協助人力資源管理部門在短時間內，有效率地完成工作，並維持一定的工作品質。 15.2 國際人力資源管理 1/17 國際人力資源管理之內涵 根據Morgan發展「國際人力資源管理模式」，國際人力資源管理可以分成三個構面： 三種廣泛的人力資源活動：獲得、配置、運用。 三種包含於國際人力資源管理活動的國籍或國家範疇：包括子公司所位居的「地主國」、總部所有地－「母國」以及勞力或財務來源的「其他國」。 國際人力資源管理 2/17 國際公司三種類型的員工：地主國籍員工(HCNs)、母國籍員工(PCNs)及第三國籍員工(TCNs) 參考圖15-2 國際人力資源管理 3/17 國際人力資源管理 4/17 Morgan將國際人力資源管理定義為「人力資源活動」、「員工類型」以及「營運的國家」這三個構面的交互作用。 國際人力資源管理的內涵，涉及更多的功能及活動，如地主國籍員工配置與適應、與地主國的關係、派外經理人的甄選調任、管理訓練、跨國績效評估、回任與前程發展等。 國際人力資源管理 5/17 國際人力資源的經理人必需具備跨國界、跨功能的國際觀，如了解不同國家的風土民情、文化價值觀、相關勞動法令、稅務法規，管理多元文化的工作團隊等。在外派的管理上，須更涉入員工生活，如對派外經理人眷屬照顧、子女教育津貼、安排宿舍、健康醫療補助、不定期慰問以紓解海外工作壓力等。 國際企業需面對更多的風險，如違反地主國公平僱用法的風險、政治政策變動、派外失敗等風險。 國際人力資源管理 6/17 全球化的知識管理與創新 隨著邁向二十一世紀，人力資源管理的新領域可說是知識管理和創新管理。企業開始重視如何建構一個有彈性、能創新、轉換和學習知識的環境。而跨國公司所面對的是更加廣大且競爭激烈的環境，其能存在的主因是因為他們有能力以一種有效率和效果的手段來創造、移轉與利用知識。 國際人力資源管理 7/17 知識管理的重要性可從「人才爭奪戰」的例子凸顯出來：公司想要留住有能力卻缺乏忠誠度，且不在乎職業經歷的員工愈來愈困難，而且所費不貲。 國際人力資源管理 8/17 全球整合、地方回應與本土化 全球整合 全球整合指的是對於地理分散所進行的活動予以集中的管理。例如，集中訓練各分公司未來的經理人才。 分析子公司國際策略架構的兩個構面： 企業活動本土化的程度：指的是子公司是否在當地從事研究發展、採購、製造、行銷等企業活動。 其他地區子公司活動的整合程度。 國際人力資源管理 9/17 全球性之策略性人力資源管理的目的，就是要確保人力資源政策與其他組織政策的一貫性。 全球的「一致性」與因應本土的「差異化」乃國際人力資源管理的兩個主要策略構面。 國際人力資源管理 10/17 以多國籍企業為觀點，不同的母國籍領導方式在企業各層面的同運作方式，配合著人力資源管理的模式，可被區分為四種： 母國中心式：母公司決定一切。 多國中心式：地主國之子公司具決策自主權。 區域中心式：為配合區域需要，子公司領導人在區域內跨國調動。 全球中心式：以「惟才是用、不拘國藉」的全球性整合策略為主。 國際人力資源管理 11/17 地方回應與本土化 地方回應指的是由子公司自主決定其資源承諾決策，以因應本地的競爭或顧客的需要，例如招募子公司當地的人才擔任行銷管理的工作等。 二十世紀有許多多國籍企業都採取「地方回應」的作法，主要是因為交通與通訊都還不是很方便，再加上後勤作業無法快速的配合。 國際人力資源管理 12/17 企業如果採取「地方回應」的策略，那似乎意味著在人力資源管理上也會漸趨向本土化。 本土化具有相當高的困難度，例如：釐清外派者的責任、持續發展地方管理者。 本土化所面臨的幾個挑戰： 外派人員必須對本土化負責 發展本土化的員工 國際人力資源管理 15/17 成功的海外派遣 成功的海外派遣有許多影響的因素，包括：個人、家庭，以及公司等都必須在員工進入公司甄選開始，直到回任之後，企業都須付出相當大的心力來關注外派人員的表現。 國際人力資源管理 16/17 海外派遣這項歷程可以分為以下幾個階段： 國際人力資源管理 17/17 在子公司的經營策略上，子公司不應該僅是母公司接觸海外市場的管道，除了在產品上回應「地方需求」，在人力資源管理上也有必須回應的「任用本土化」需求。 海外派遣的議題和「全球整合」策略息息相關，因此，成功的海外派遣必定有助於實行「全球整合」的競爭策略，同時也有助於企業有效的提升總體競爭力。