组织、控制和协调.ppt

组织、控制与协调 国际企业组织、控制与协调 国际企业的组织结构 组织设计时考虑的原则 国际企业的控制机制 案例 中化的变革与控制 国际企业组织设计的基本目标 新的组织能够适应新的竞争战略和新的环境 通过世界范围内的产品标准化和制造合理化降低生产成本 促进技术转移和公司资源的合理配置 国际企业组织结构的形式 出口部 国外子公司 国际分部 全球职能/产品/地区结构 全球矩阵结构 全球混合结构 全球网络结构 国际企业组织结构的变革 国际企业组织结构的变革 四、实际的组织结构 美国、欧洲、日本的跨国公司的组织结构 美、欧、日跨国公司的组织结构 美国跨国公司的组织结构 150个美国跨国公司中只有5%的公司采用某些全球性组织结构，85%的公司是指定一个经理或部门来负责国际活动 欧洲跨国公司的组织结构 欧洲跨国公司的组织结构习惯于母子公司之间的非正式关系，海外子公司具有高度的自主性，不强调管理控制，保持一种利润汇付关系 日本跨国公司的组织结构 鉴于产品出口对日本公司的重要意义，出口部和国际部在日本公司同时存在 组织设计的原则 平衡全球化与本地化原则 合理化与灵活化原则 扁平化原则 文化适应性原则 国际企业的控制与协调 控制的必要性 控制程度的影响因素 控制的机制 控制的必要性 控制松懈导致的问题： 各子公司争夺市场的客户 子公司与母公司在费用和收益分配上的矛盾 同一国家、地区设立过多的经营实体 国外生产设施开工不足 违法行为的发生，如贿赂 控制程度的影响因素 1.子公司数量和规模 子公司数量增加，母公司对它的控制程度趋向于加深，形成更正式的业务联系和汇报制度 子公司规模越大，自主权也越大，越难控制 2.生产的产品类型 母公司对生产工业货物或资本密集型产品的子公司的监督和 控制要严于劳动密集型的子公司，原因有二： 资本密集型产品生产的可变成本少，易建立财务控制系统 母公司 对劳动密集型产品的子公司的生产难以进行评价 控制程度的影响因素 3.产品和业务的多样化程度 子公司产品和业务的多样化程度越高，子公司业务的复杂性导致母公司付出更大的努力进行控制 母公司或分部门的经营多样化程度越高，则越需要较多的调节和控制 4.子公司管理能力和总部对子公司的依赖程度 （P505） 依赖程度越高，控制程度也越高 控制的机制 计划：对国际企业的经营活动具有关键作用的控制机制其构成部分主要是两部分： 各个单位的分目标和任务以及实现目标、完成任务的时间表 预算，一般分为经营预算和资本预算 2 经营手册：旨在将公司政策规范化的手册。载明公司总部关于经营规则、政策规定、信息分布及子公司的报告程序等方面的要求和规范 控制的机制 3 集中力量于某些职能方面 高级管理人员的任免，特别是新收购企业的高级管理人员 财务控制，可通过资金的提供，转移定价、利润分配等措施施加控制 通过改进组织结构以达到对国外经营进行有效控制的目的 4 设计统一而及时的全球信息系统 5 业绩评价，包括利润评价、市场和产品评价，生产评价，人员发展评价，计划评价等 6 内部调动，母子公司之间，子公司之间经常调动 协调体系 6种基本的水平协调体系： 日常文书（文本和电子） 直接交流 联络官角色 任务组 专职务协调人 团队 中化的变革与控制 在当年综合商社的扩张思路下，各路诸侯各自为政，多达几百个法人机构，在投资决策和资金管理上拥有超常的独立性，总公司财务和管理几乎处于失控状态。　　甚至连公司领导层都搞不清楚公司到底有多少财产，有多少资金可以调配，有多少贷款和债务。 中化的变革与控制 通过中央政府的支持，中化先稳住了那些急于追贷的外资银行，同时立刻开始在内部进行大整顿。 一道命令下达到各子公司和法人机构：四种权力必须限时上交：投资决策权、资产处置权、关键岗位的任免权以及财务上的支配权。　　在削藩集权的同时，中化成立专门的资产管理部，对旗下所有资产进行清理。 中化的变革与控制 首个决定清查的海外机构是中化旗下的伦敦船务公司，然而派驻前往执行清查任务的审计小组被拒之门外长达一个多月之久，正在伦敦拜访欧洲银行的董事长大为震怒，立即让主管财务的副总裁给该公司负责人打电话，未果，而且当晚董事长在下榻的希尔顿饭店收到了威胁信。 中化的变革与控制 当即指令中化欧洲集团总经理与英国司法部门取得联系。第二天，在英国警察和司法部门的护驾下，审计小组进驻该公司，开始清查工作，发现该公司私分公司资产高达数十万美元。 中化的变革与控制 此次敲山震虎之作给公司上下以极大震撼，也让随后的清查和整顿工作进展顺畅不少。　　在长达2年多