人事计划跟招募.pptVIP

HRM04 共30頁 第四章 人事規劃與招募 Personnel Planning and Recruiting 課前思考 我的單位明年要晉用(或離退)多少人員?它是依據什麼標準得出的? 我的部屬中明年誰可以被昇遷?為什麼? 組織內人員出缺時，內升好還是外補好? 招募人才的管道有那些？我們組織通常採用那幾種？透過這個管道進來的人員表現好何？ 我們組織在進行人員招募時，有固定的申請表格嗎？它們是如何設計的？ 招募與甄選程序 人事規劃及預測，確認空缺職位 向組織內外進行招募 利用各種甄選技巧及工具篩選候選人 進行甄選面試程序，以確認最後人選 人力規劃與策略規劃 人力資源規劃的架構 人力資源規劃模式 需確保： 配適性(fit) 外部配適 內部配適 彈性(flexibility) 協調彈性(coordination) 資源彈性(resource) 環境掃瞄 組織人力需求預測 應考慮之因素 生產或服務之變化需求 以往之人員流動率 員工的素質與層次 提升產品或服務之品質，或需拓展新巿場 為提升生產力、技術或管理之需要 部門中可使用之財務資源 組織人力需求預測方法 趨勢分析(時間數列分析、迴歸分析) 比率分析(相關分析) 影響人力需求的因素、公司所需的員工數、直接／間接人員比 馬克夫鏈(Markov Chain) 專家意見法(名目群體、德菲法等) 管理者判斷 時間序列分析 單純以時間為自變數，以推算相對應的人力需求 模式考量 長期趨勢 季節性變動 循環變動 不規則變動 迴歸分析預測法 透過一個或多個自變數來對因變數進行預測 假設自變數與因變數間具備線性關係 比率分析預測法 馬可夫鏈預測法 人力不足：進行招募與甄選 內部人力供給 外部人力供給 人力過剩：人員重置與調整 延長工作時間 雇用臨時人員 工作外包 雇用外籍勞工 訓練人員轉調 減少離職率 招募離職人員 技術創新 組織人力過剩時的可選方案 縮編(downsizing) 推動提早退休 減薪 降調(垂直調動)及轉調(水平調動) 工作分攤 自然損耗，遇缺不補 提供進修機會，轉業或轉型準備 減少工作時間，無薪休假 組織內部之人力供給 人事資料庫與置換圖 電腦化資料系統 工作經驗代碼、產品知識、產業經驗、學歷、訓練課程、外語能力、調職限制、職業生涯意願、績效評核記錄 電腦資料之記錄宜注意隱私權 內部舉才之方式 工作告示(job posting) 人事記錄(personnel record)與才能資料庫(skills bank) 人力換置圖 內部舉才的注意事項 內部舉才應有相關的人力資源制度配合 生涯管理、教育訓練、組織文化 繼任者規劃(succession planning) 列為年度績效考核項目之一 作為工作項目且定期檢視 外部人才招募 招募過程是重要的公共關係 徵才廣告 對象與媒體宜配合 藍領與低階行政人員、專業人員、高階管理者 徵才廣告的原則 Attention, Interest, Desire, and Action (AIDA) 要注意徵才廣告媒體的績效 外部人才招募管道 人力仲介單位 公營、民營、非營利機構 人員派遺公司(employee leasing) 主管招募公司(executive recruiters, head hunter) 校園徵才 推薦與自薦 電腦資料庫 腦路徵才 員工推薦(employee referrals) 經由此管道進入公司之新進員工，平均品質較佳 提升在職員工推薦效果的方法 提供獎金 依據新進員工之績效給付獎金 增加職缺可見度 保留相關資料 擴大尋找的基礎 仔細評估結果 不同工作的招募方式 管理職位 報紙廣告、私人職業仲介公司、員工推薦 專業及技術性人員 校園徵才、報紙或專業期刊、仲介公司 銷售人員 報紙廣告、員工推薦、仲介公司 辦公室或工廠人員 員工推薦或毛遂自薦、報紙求才、公營就業輔導中心 良好的召募策略 有效的招募方法 選擇評估指標 紀錄應徵者是透過何種招募管道前來求職 提供誘因 尋找其他招募對象 非傳統應徵者 條件稍差的應徵者 初步篩選 目的：剔除不合格的應徵者 合格候選人多寡顯示招募績效 工具：應徵函、申請表 篩選完成進入甄選程序 申請表(application form) 申請表所提供的訊息 是否有足夠的能力（學經歷） 過去的升遷過程 工作穩定性 若干實證結果顯示，履歷表可以： 預測年資 預測不法行為 使用申請表時應注意法律問題 提供真實工作資訊 真實工作資訊(realistic job preview, RJP)的提供可以提升招募效果 它可以： 增加員工工作滿足 降低自願性離職 經由誠實與開放來促進溝通 提供員工真實工作期待 * 来自 中国最大的资料库下载 界定預期的表現和未來的管理方式: 價值、領導原則 企業任務 目標及優先順