“同意”是怎样发生的.pdfVIP

创新实践系列文章 2009 年7 月 “同意”是如何发生的 来自于创新中心成员的、关于如何赢得高管支持的洞察 “同意”是如何发生的 2 2009 年 5 月12 日，在佛罗里达奥兰多举行的 IBM Cognos Forum 2009 上，100 多名 IBM Cognos 绩效管理创新中心的成员出席了创新圆桌会 议。 他们中最远的来自澳大利亚，他们相互交流，分享故事，以创新的方 式，不断寻找人员、流程和技术的交汇点，追求绩效的提升。 本文就议程中的第一个问题展开讨论：如何让高级管理人员支持您的项 目？ 在讨论如何赢得高管的认可与支持之前，首先解释一下为什么要这样做。 无论从短期还是长期来看，高管的支持都会对项目有所帮助。因为，即便 是最小型的绩效管理部署，时间和金钱的投入也是不可避免的。而从短期 来看，主要是高管（大多是CFO ）掌握着这两项资源。 从长期来看，高管的支持可以将部署过程中的中断和障碍减小到最低。 毕 竟，绩效管理不仅仅是向人们提供未知的信息。 它还可以改进信息生成的 流程，从而改善所制定的决策。 但是，即使很小的变化 （例如，从纸张报告变成在线报告），都可以改变原来 的工作习惯，也可能会影响部署。 “人们都不愿意改变工作流程”，一个成员 说，“尽管他们需要花费几个小时来打印和核对报告。” “同意”是如何发生的 3 “您需要在短期内取得一 高管还可以将部署开始时没有参与的部门引入项目。例如，某位成员需要快速 构建新的CEO 指示板，而他缺少IT 部门的支持： “他们对此评价不高，不愿 些有形的成果，同时在高 意提供支持”，她说。 “但是，一旦意识到项目背后的支持，他们也会提供支 管级别，需要有人支持这 持。” 个愿景。做不到这些，您 将困难重重。” 最好的办法是，让高管以他 （她）自己的名义发起项目，从而减少支持的问 题。 “我们的 CEO 说，‘太荒谬了，我们用了很多时间去质疑数据，而不 Roland Mosimann, BI International 去寻找方式，获得更好的结果’。” 另一种获得强大支持的方式是让其他人代劳。 例如，成员可以不直接向高管 请求支持，而是寻找一位颇具魅力和影响力的经理代劳。 “这位绅士善于交 际，很有手腕，颇具远见卓识。我让他来搞定这件事情。接下来，他会说服 高管给予支持，毫无顾忌。我借助他的力量实现了我的目的。” 构建业务案例：用数字说话，推销梦想 要获得认可和支持，比较传统的方法是构建业务案例。