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出国 人才发展战略的五大成功要素 2008，的确是一个拐点(4) 医药渠道大变革，是挑战更是机遇 天恒海量对抗海王金樽 保健品战术层面的战略突围 公司责任与企业核心竞争力《新智囊》公 浅谈民企公司治理的三个文化障碍 山西省一单通节省患者费用2750余万 如何运作医院市场终端(上) 三四级市场操盘手如何突围 观念营销：药品领先法则 解读医药保健品营销中的内蒙军团 要追求整时赢利 越南市场：中药材经销商需以变应变 医院品牌的策划与推广 《上市公司》之四 很多企业的人力资源工作者都有这样的苦恼--公司的人才发展战略效果总是不佳，但一时又找不到行之有效的解决方法。其实，这是一个系统性、综合性的问题。解决这个问题并非不可能，关键要了解什么是人才发展的成功要素，同时，要结合其他企业的一些好的做法。 人才发展战略有五大要素：第一，企业最高领导者的亲自参与和支持；第二，培训和发展体系必须建立在保证企业和员工共同成功的基础之上；第三，同时满足现在和将来业务持续发展的培训项目；第四，培训课堂之外的课堂；第五，完善的人力资源基础框架。 一、最高领导者的亲自参与和支持 企业里任何一个计划要上升到战略的高度，必须有企业最高领导者的参与和支持。很多企业的人力资源战略由人力资源部门制定并负责实施，这是不对的。业务战略通常是企业的最高领导者和业务部门的领导者共同制定并实施的。人力资源战略是业务发展战略的一个主要部分，它包括人才发展战略，因此也需要企业的最高领导者和业务部门的领导者，协同人力资源部门一起制定、实施。其中，人力资源部门负责提供方法和平台，但不能够保证战略成功实施。从某种意义上来说，人力资源部门更像是润滑油、助推器，而确保战略成功的主要推手，则是企业的最高领导层和业务部门领导层。 当然，企业的CEO是绝对推手，因为组织就是这么现实，如果CEO不严肃对待，没有人会相信这是公司真正要做的事情，业务部门的管理者当然不会加入。在所有人才发展战略做得好的企业中，CEO都是亲力亲为。调查显示，这些成功企业的CEO甚至一半的时间者都用在研究人力资源发展上。 在一个企业中，领导和教导是相辅相成的，只有领导没有教导是片面的业务。我们需要公司的CEO不仅能在重要场合反复强调人力资源发展的重要性，还需要他们亲身参与培训课程。最高领导层的支持和参与，对于人才发展本身可能只有象征性的意义，但却能籍此形成企业重视人才发展的文化。 二、培训和发展体系必须建立在保证企业和员工共同成功的基础之上 这一点被很多企业忽视或压根没想起来。其实，它能让企业花较少的钱而提升员工的满意度，甚至可以降低企业的离职率。 所有企业都在追求经营上的最大成功，但却忘记了员工也在从企业中追求最大的满意度和成就感。当员工的成就感和满意度与他对企业的贡献度无法一致时，就需要设法将企业与个人之间的共同点最大化。 对中高层人才，我们在实施发展计划前，要明确什么因素会让他们更满意。需要注意的是，很多高潜质的员工并不知道自己究竟需要什么，自我认知比较模糊，人力资源部门可以通过科学的测评方法，帮助员工找到他们真正的需求所在。 员工的需要有两层含义：第一，企业要根据员工的需求，制定具体的计划来发展他们；第二，如果员工的需要企业无法满足，尽早发现是件很好事，这样，企业就不必因此浪费资源，对双方都有好处。 此外，人才发展战略不能只是企业老总等一些精英人才的发展计划--如果只关注了企业中5%到10%的人，对占到80%以上的员工不予考虑，形成的企业文化也就是精英文化。这种精英文化对企业的绝大部分人来说是没有吸引力的。 虽然企业难找的人才通常约占20%，还有80%的人员即使流失也能在市场上找到，但别忘了，如果企业必须不断更换这80%的人员，付出的成本是非常高的，对企业的文化形成也是非常不利的。一般来说，企业的员工流失率如果超过30%就会严重影响生产效率，因为管理层必须把绝大部分时间花在招聘和培养新手上。当一个人要离职，他在职的最后3个月是没有生产效率的，因为他可能要花3个月时间去找新工作，而企业可能要花3个月时间去招聘新人，然后要用3个月时间去培训新人，这样一来二去，新团队建立就需要近一年时间。 三、满足业务持续发展的培训项目 我们必须从中长期的角度来看待这个问题：企业5年、10年后要往哪里走，那时，企业的业务模式是什么。只有在这个基础上，我们才能分析企业需要什么能力、需要什么样的人才。只有从这个角度出发，才能建立好的培训体系和项目。 要做个完善的培训项目和计划，一定是个长期的过程，需要培训经理根据企业5-10年的发展计划，设计、管理、运作培训项目和计划。例如摩托罗拉，它的培训项目一经建立就持续3-5年，大的框架不会改变，只会微调。 要制定满足现在和将来持续发展的培训项目，需要培训经理事先能和企业的业务经理、老总仔细地讨论，对企