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21世纪公司的组织结构 21世纪公司的组织结构 经营战略2006-08-27 15：15阅读402评论0 字号：大大中中小小 垂直架构这一工业化时代的产物已经落伍，大公司必须进行全面的组织架构变革，才能更好地发挥专业员工的潜能。 麦肯锡观点 早在半个世纪之前，彼得·德鲁克就创造了知识工人一词，用来称呼那些以高效利用知识为手段的新一代雇员。在当今的国际大公司中，这些知识工人所占的比例已经越来越高，称呼他们为专业人员应该更为恰当。 高效率的专业人员可以提高公司的竞争力。然而如今他们在工作中却遇到越来越大的阻力。他们工作的主要内容就是通过与其他专业人员的交流，来创造和交换知识以及其他无形资产。但大部分人却不得不浪费很多时间与同事进行协调，并且四处寻觅所需的知识(即使这些知识就在所在公司内部)。 而且，他们的地位越是提高，他们的工作效率就越低。比如说协同合作：随着公司内专业人员人数的上升，潜在协作对象的人数以及低效交流的次数也呈指数级上升。同样，由于公司内部没有建立知识市场，因此要找到所需的知识就必须要找到拥有该知识的人。由于寻找人员和知识越来越难，公司内部专业人员间的凝聚力和信任度也随之下降，这就进一步降低了工作效率。 1.垂直架构已经过时 垂直架构这一工业化时代的产物，再也无法适应现在的专业化工作流程。专业人员应该在公司内部的水平层面开展合作，但在垂直组织中，他们却不得不在彼此孤立的孤岛中苦苦搜寻知识和协作对象。 如今，大公司很少致力于专业人员效率的提高。事实上，由于公司内的垂直架构设置以及特设机构和矩阵，使得工作更为复杂，效率也随之降低。垂直架构这一工业化时代的产物，再也无法适应现在的专业化工作流程。专业人员应该在公司内部的水平层面开展合作，但在垂直组织中，他们却不得不在彼此孤立的孤岛中苦苦搜寻知识和协作对象，否则就无法开展合作。 更为糟糕的是，矩阵结构中还有横贯垂直架构的二级管理轴线。这样，一个专业人员就可能有两个顶头上司(如一个负责销售，另一个负责生产)。因此，专业人员在开展水平协同之前，必须先向上请示。所以，常常只有让有上下级关系的管理人员出面解决结构性的矛盾，专业人员之间有效的合作才能进行。否则，仅仅为了协调不同的工作内容，找到共同方案，就要花费很多的时间。其他特设机构，比如企业内部的合资形式，部门双负责人，数量惊人的行动小组或学习小组等等，都会使工作进一步复杂化，使得在协调内部工作上浪费更多的时间。 2.构建全新的组织模式 要提高专业人员的工作效率，大公司的组织结构必须大幅调整，既要保留传统等级制度的优势，又要认可人才更为重要的价值，让这些富有想法、思路创新的人才积极与同事合作，通过品牌、网络等无形资产来创造价值。 为了让他们更好地开展工作，公司应该调整纵向组织结构，让不同小组的专业人员都有各自明确界定的任务，比如产品线管理人员负责公司盈利，非产品线管理人员负责公司的长期战略规划，要确保职责划分明确。此外，公司还应建立新型的网络和市场，促进专业人员之间的互动和协调，帮助他们获取所需的知识。 通过实施以下四条互为联系的原则，公司不仅能够实施新的组织结构，还能够降低组织内部互动的复杂程度，提高内部协同工作的质量。 1.优化和精简垂直结构和产品线管理结构，不再采用失效的矩阵和特设架构。将产品线管理人员的职能限定于创造短期收益； 2.部署非产品线团队，发现新的创造财富的机会。运用动态的管理流程，权衡近期和远期利益； 3.在公司内部建立知识市场、人才市场和常设网络，以更好地创造和交流无形资产； 4.依靠业绩指标而非监督机制，最好地发挥工作态度自觉的专业人员的作用。 据我们所知，至今还没有哪个公司能够运用全部四条原则。正因为如此，公司无法完全发挥员工的潜能。倘若公司在简化垂直结构的同时，却没有促进自觉的专业人员之间的协调，那么即使工作效率可能有所提高，也无法弥补工作成效上的损失。 3.发挥动态管理的作用 动态管理迫使公司在资源配置时从最高管理层面进行权衡取舍，而不是由预算紧张的非生产线管理人员来进行自愿配置。这一改变进一步简化了生产线管理人员的职责。 精简后的新的垂直架构对个人职责做出了明确界定，产品线管理人员只需关注公司的近期盈利目标，而其他专业人员则能把精力放在实现公司的长远价值上。这样做的优势是很明显的：正如一位管理人员说过的，你总不至于让一个精于肉搏战的人去搞长期性的武器研发项目。 有些工作开展起来需要几年时间，如推出新产品、发展新业务以及从根本上重新设计公司的技术平台。这些工作就需要专门的专业人员来完成。他们在丛林中摸索，通过不断的失败、尝试和修正，提出卓有成效的新建议。线下管理人员每天必须考虑激烈的市场竞争，因此很难有时间和资源胜任这一工作。 但是，这并不意味着公司在实施此计划时要放弃成本约束。有些公司总会在预算中留