地产营销的10大囧境和应对思考.docxVIP

在经济大势低位运行、丛林竞争日益明显、去库存与现金流为王、新旧营销模式幻变的如今，作为负责在可售物业变现与自持物业经营环节中，实现物业租售去化与投资回报的营销人，操盘与经营管理压力空前。 这些年的地产营销人，不省心、挺折腾。 那么，营销人都在面对、挠头，并百思其解的营销囧境，都有哪些?又有哪些实际可行的破局办法，可以去共商与尝试? ? 囧境一：如何在拿地与产品设计期，更好地预判1-3年后开盘时的客户需求及变化? 房地产项目开发的周期长、流程复杂且环环相扣。从一个项目的土地信息获取、投资分析，到营销环节的开盘与持销，虽项目规模与物业类型有所不同，但中间通常会间隔1-3年的时间，这使得项目拿地初期所做的市场调研、客户分析、产品设计、价格定位等前期工作成果，对于上市销售前的营销工作的指导价值(特别是客户彼时的实际需求)大打折扣。 这种需求的变化常态，营销人员要如何面对? 1. 以平常心客观看待需求变化，平衡好“前期策划”与“营销策划”的关系：前期策划，更多地是从“产品适合做什么”来解读土地价值、研判开发方向。 而营销策划，则更多地是正视已经发生的变化，从“目前的客户与市场”的角度，来对产品进行可调整空间的研判与实施，使其主动适应彼时的市场与当期的客户。从这个角度来看，营销，本身就是对前期工作的复核与修正。 2. 将传统定义的“客户”转为“用户”，让“用户参与”更前置、更全程化：在前期调研与定位阶段，将“客户需求调研”做得更前置与细致，甚至让“用户参与设计与资金筹措(话说不少企业的户型设计竞赛、万达的50亿众筹，其原理都是这样来的)”。 3. 保持市场跟踪并及时纠偏，用拉长的周期，来降低变化带来的风险：保持对客户需求与市场态势的跟踪，将项目规划设计的调整周期分解得更短凑，让营销应变更及时。不要等隔了3年，才一拍大腿惊呼：“时代和客户变了”。 4. 在项目入市的前3个月内，对1-3年前的成果进行至少1次复核与修订。 5. 以静制动，多打“情感牌”，比盲目跟风或纠结于产品调整更利于客户维系：客户对于产品的需求，是会随着社会与消费习惯的变化而一直在变的。 但是做营销的，不必过度焦虑于客户需求变化，可以“以静制动”，做细做好客服(或客户会)工作。在客户儿女生日时，适时寄送上一张素雅的贺卡，其营销价值与对客户满意度的贡献，远强于疲于奔命地在产品上迎合其实客户自己都搞不清楚的消费喜好。 ? 囧境二：营销费用投放与成本控制的矛盾，如何协调? 房地产企业的核心竞争力，经历了从“土地与资金”到“产品与开发”，再到“营销与推广”，最后到“模式与品牌”的演变。从回报来看，产品研发与营销推广的费用，是值得加大投入的。 项目营销费用占项目预期销售业绩的比例，目前行业的平均水平在1.5%~2%。一些例如以“增量客户与成交”为目的的分销预算，可以特批到2%-4%的水平(在某些旅游度假类项目里，为从本地原住民有限，必须扩大异地购房客户的占比，给出的分销费率甚至更高)。 在营销操盘手角度，我对于营销费用的“收”与“放”的分寸，简要建议为： 1. 营销费用分配原则——“保底业绩要拼命死守，增量业绩要放手一搏”：目前案场的很多活动与工作，并未带来增量客户(也就自然无法产生增量业绩)，比如“老带新”案场活动，整天来来去去的就是那些已经入住多年的大叔、阿姨和师奶们，虽然对案场的热销卖压有好处，但“到底促长了多少业绩?”，实在是笔糊涂账。 笔者曾对某组竞品做过一个粗糙的统计，某强势营销企业的单台拓客成本约850元/台，成交成本约3000元/套，对比中等水平营销效率(分别约1450元/台和8000元/套)，均实现了非常显著的成本管控绩效。 那么，什么叫增量业绩可以放手一搏呢?就是说，如果你的企业目前的单台拓客成本是1500元，只要是你还没有去过的地区、没有用过的渠道、没有使用过的手法…,只要单台拓客成本低于1500元，就可以大胆采用。 试想，能给你带来1台意向客户，你开价1500块的带看佣金，全城的一二手同行的置业顾问们会不会疯掉(呵呵，当然，这只是柏拉图式的情况)? 2. 放手做增量业绩时，成本和收益有一个边际效益点(一旦某渠道大批量供应客户，其营销效率就必然同步降低)，要监测和把控好。 3. “优惠”是把双刃剑，如果要做，一定要把握分寸，并掌控好有效期：类似折扣、购房抵用券、特价房等等，要做总量控制。 从营销的总体手法来看，虽然优惠最终都可以通过表价系统折算为“羊身上的羊毛”，但所有的优惠促销手段(包括案场对销售人员的物质激励)都属于“嗑药行为”，在短期内可以获得业绩的增长，一旦停止优惠或激励，从长期操盘看，对于客户与公司销售团队，都是弊大于利的。 ? 囧境三：营销竞争是拼拓客，还是拼转化?那么，淡市如何拼拓客，如何拼转化? 解这个问题，首先先聊聊一个营销的基本公式，如下：