现代企业薪资福利体系设计培训教材.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 提交增薪 %的依据 从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。 公司2004年增资 % 建议2005年增资 % CPI = 业绩增薪 % 物价因素增薪 % CPI = 业绩增薪 % 物价因素增薪 % 通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1、职称与学历两者取一 2、工龄 3、2003年员工的考核结果 4、2004年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。 CASE：某企业薪酬调整的方法 按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司确定给员工 调薪的最大幅度为10%（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。 首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为0-6%；然后依据2004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个人业绩调薪的比例为0-4%（两项合计控制在10%以内）。 与市场工资的差距 按市场调薪 04/05考核等级 按考核调薪 超过应套档（N） 0% A+ 4% 5%（含）以下（Z） 2% A 3% 5%-10%（含）（X） 3% B 2% 10%-15%（含）（C） 4% C 1% 15%-20%（含）（G） 5% D 0% 20%以上（含）（B） 6%  与市场水平差距 2004/05年度考核等级 D(r)(0%) C(t)(1%) B(u)(2%) A(i)(3%) A+(o)(4%) 超过应套档（N）(0%) 0% 1% 2% 3% 4% 5%（含）以下（Z）（2%） 2% 3% 4% 5% 6% 5%-10%（含）（X）（3%） 3% 4% 5% 6% 7% 10%-15%（含）（C）（4%） 4% 5% 6% 7% 8% 15%-20%（含）（G）（5%） 5% 6% 7% 8% 9% 20%以上（含）（B）（6%） 6% 7% 8% 9% 10% 两项综合调薪比例对照表 关于特别调薪(SA)的处理 为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平 特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历/职称、工龄或本岗工作时间 岗位工资的日常调整管理 岗位工资调整的类别：普调与个别调薪 普调的适用情况 因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节 当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 个别调薪的适用情况 岗位发生变化 业绩表现优异或工作能力提升 岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变 平级调动时其岗位工资不变 职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的 ，在试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级的最低档调薪； 但对于5级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。 CASE:涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任……. 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？ A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度 方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资 方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算 六、员工绩效工资的计算 方