从并购企业排异现象看提高员工自我效能感重要性.docVIP

从并购企业的“排异”现象看提高员工自我效能感的重要性 　　案例： 　　某外资制药厂收购了一家国营小型制药公司。企业完成收购工作之后，由于员工理念融合上存在障碍，公司出现人心涣散，员工离职率较往年大幅度增加的新情况。员工抱着混一天算一天的态度，导致质量问题亮起红灯；各部门之间沟通稍有不畅便会引发内部矛盾。 　　公司为了鼓舞员工士气，提升内部团队的凝聚力，聘请国内知名咨询团队“诊脉”，采取一系列相应举措，如加强团队建设，组织国内旅游；开展家庭日活动，邀请员工家属参观公司等。但一些员工的状态并无明显改善，积极性依旧不高。 　　“排异”现象影响员工自我效能感 　　由以上案例可以看出，两家企业性质不同，企业管理方式、员工工作习惯格格不入，导致出现了“排异”现象。结果是组织变革，导致影响了部分员工的自我效能感，削弱了企业的竞争力。 　　我们知道，自我效能感在组织变革中起着重要作用。 　　首先，自我效能感影响员工的认知过程。自我效能感越强的员工为自己设定的目标越具有挑战性，对于完成所承担的责任充满信心，有助于形成较高的成就感。高自我效能感者倾向于将失败归因于自己的努力不足等内部可控因素，因而不会损害自我效能感；而低自我效能感者则习惯于将低绩效归因于个人内部不可控的因素，这样又常会进一步损害其自我效能感。 　　其次，自我效能感影响员工动机形成的过程。高自我效能员工会在变革阶段做出更多努力，为了实现目标坚持不懈。而低自我效能者，在变革期间变换部门遭受排斥时，会产生自我能力的怀疑，不确定自己是否能够适应新的环境和同事关系，甚至产生离职意愿。 　　最后，自我效能感影响员工在组织变革中的情绪反应。自我效能感高的员工在面对变革时，能够保持轻松愉悦的心情，适度紧张而且精力充沛，这将有助于其能力的发挥，收到事半功倍的工作效果。低自我效能者会感到焦虑、无法胜任工作，甚至身体不适，导致离职、旷工等。 　　营造积极和谐的工作氛围 　　针对员工消极状态逐渐蔓延，互相影响，企业士气持续低迷的情况，笔者根据多年HR管理经验，认为可以从以下几方面入手，提高员工自我效能感，营造积极和谐的工作氛围。 　　让员工充分体验成功的感觉 　　自我效能理论认为，员工亲身经历的成败对自我效能感影响最大。成功的经验会提高人的自我效能感，多次失败的经验会降低人的自我效能感。不断的成功会使人建立起稳固的自我效能感。 　　首先，管理层需要从员工角度出发，建立适当的目标。组织变革初期，领导层应带领大家设置工作目标并根据个人实际情况进行一对一面谈，调整目标以达到可以实现的水平，因为目标定得过高、过低、过于宽泛都不利于员工自我效能感的形成。只有那些具体的、近期的努力目标才能让员工比较容易地观察到自己的进步，增强其自我效能感。随着自我效能感的逐渐增强，可以通过目标修订使员工为自己设定更富有挑战性的目标，如此良性循环，不仅能够提高员工的自我效能感，而且其工作业绩会有显著提高。另外，目标的设置一定要因人而异，在完成团队整体KPI设计的前提下，根据员工能力不同做细微调整。并且还需要做到年初制定，年中回顾，年底总结，避免对能力相对较弱的员工造成心理挫败感。 　　其次，要多给员工提供表达自己才能的机会，让员工参与到公司政策制定与部分决策当中。让员工在充满归属感的团体中产生表达自己想法的欲望，充分满足这种愿望，有助于提高自我效能感。另外，在体制变革阶段，领导层应该鼓励员工积极竞争，使个人能力得到充分发挥。 　　通过榜样力量形成替代体验 　　一方面，榜样的力量是无穷的。以销售部为例，对于销售人员应在设置销售业绩指标的同时，根据业绩水平的不同，评选各层次的销售明星，从而使不同能力水平的员工拥有自己的榜样，看到与自己水平相近的人通过不断努力而成功，会增强员工的信念——自己也具有在类似活动中获得成功的能力。反之，若看到与其水平相近的人虽然十分努力却仍然失败，会使员工降低对自身效能的评价，减少其付出的努力。榜样与个人的相似性对于自我效能的增强有不可忽视的作用。笔者认为相似性越大，其经验的说服作用就越大，无论成功或失败。如果员工认为榜样可望不可即或者与自己没有可比性，那么他们的自我效能感所受到来自榜样行为及行为结果的影响就不会很大。 　　另一方面，对销售人员进行培训的一个重要方式是向他们展示大量成功的销售员的奋斗经历。这些成功者也是从平凡走向伟大的，榜样的力量给予他们信心和勇气，于是他们又一次鼓起斗志。事实上，许多人在回顾自己的人生经历时都提到，是那些成功者的故事鼓舞了自己的信心和斗志，从而激励自己为理想而努力奋斗。在企业培训中，请同行成功者，尤其是出身贫寒、在许多人眼中并无特殊之处、但经过奋斗终获成功的人士现身说法，讲述他们成功的坎坷经历，对提高员工自我效能感具有显著的效果。 　　引导员工进行正确归因 　　归因方式的不