第 2 章 对外特许授权管理.pptVIP

第12章 对外特许授权管理 朗科的专利战略 　　朗科公司是1999年由两个新加坡留学生创办的。媒体都认为公司创办者之一的总裁邓国顺是一个专利狂。为了获得和保有大量的国内和国际专利，朗科出了血本：2002年专利申请与维护总费用达到138万元，2003年将有增无减，而专利开发的费用则达到了千万元之巨，这对一个规模不大的中国公司而言不能不说是“有点偏激”。 　　朗科公司的知识产权战略同时在三方面展开，一是将专利进攻与防御相结合，公司将多项核心技术申请了基本专利。同时，围绕基本专利又申请了多项其他外围专利，从而建立了在闪存盘领域较为严密的专利网； 　　朗科公司的上述专利保护范围还包括数码相机、录音笔、MP3随身听、MP3手机、摄像头手机等使用闪盘存储的所有设备。如果朗科不准备进入这些领域，它完全可以把这些产品领域的专利许可费作为公司的一笔额外收入，向IBM一样过起“专利主”的生活。　　 　　2002年9月16日，朗科公司曾以该专利权受到侵犯为由状告北京华旗公司及其代工厂、北京宏基等五家厂商。此后不久，宏基主动退出闪存盘的生产，而华旗公司及其代工厂则在2004年6月1日一审败诉，被判立即停止生产、销售闪存盘，并向朗科公司赔偿100万元经济损失。　　 　　在专利战的压力下，各个公司反应不一，有的公司为了生存拼死反抗，例如华旗；有的公司用最短的时间抛出存货，然后静待“尘埃落定”，2002年初联想和方正都曾经进入闪盘市场，２００２年之后却销声匿迹，甚至在一年多的时间里都没有新品推出。原因就是他们在等待法院的最后判决。另外一部分公司则为了息事宁人向朗科妥协。根据朗科公司的介绍，ＩＢＭ和三星、明基等公司为回避官司，都已经以委托设计加工等方式寻求与朗科合作。　　 一、对外特许授权优劣 1．优势： （1）不承担开发海外市场所需要的成本，适合没有巨额投入资金企业； （2）不承担市场风险，尤其是当政治或者经济环境不稳定的情况下； （3）可以绕过一定的政策限制，完成国际市场的进入； （4）对于不想自己应用的技术可以采用此方式； （5）在目标市场范围太小不适合投资建厂的情况下更加适用； 三、对外授权的内容 （一）授权的技术内容： 专利或者商标； 使用了专利权的生产工艺； 各种形式技术咨询或服务； （二）从授权技术的时限来看： 一种是现行技术授权； 一种是未来技术授权； 四、对外授权决策 （一）技术类型 未来技术—主流技术—遗留技术—附生技术—闲置技术； （二）授权载体 四、对外授权协议 五、特许经营 1．基本内容：不但出售无形资产，而且对对方的经营方式有统一和严格的规定，甚至参与 管理。 2．主要优点：类似于许可证，能很快的建立全球经营网络和形成品牌优势。 3．主要缺点：保持统一的高质量水平比较困难，因为各个国家的客观环境不同，而且管理者的主观意愿不同，这会影响全球企业的声誉和品牌形象。 * * 许可费用：痛中之痛？ 　　 另外，专利是国外厂商酝酿已久的一个长期战略。飞利浦研究实验室总裁瑞克·韩瑞克博士７月７日访华时向记者透露，飞利浦近２０多年来极力推行的研发新模式是“开放式创新”，而通过知识产权（ＩＰ）许可进行一个典型案例就是ＤＶＤ。从１９９０年代中期开始，飞利浦开始逐步把被动防御性的专利使用策略转变为积极的知识产权策略，通过许可的形式与别的公司分享专利技术。 自上世纪９０年代ＤＶＤ问世以来，由于国产ＤＶＤ的核心技术均从国外进口，尤其是从２００２年起，包括６Ｃ联盟（松下、ＪＶＣ、日立、东芝、三菱、时代华纳）、３Ｃ联盟（索尼、飞利浦、先锋）和１Ｃ（法国汤姆逊）等持续对我国企业生产出口的国产品牌ＤＶＤ收取核心技术专利费。据了解，目前国内企业每台ＤＶＤ的专利费最高已达２６．２美元，占生产成本的２０％至３０％。这已经成为国产ＤＶＤ企业的沉重负担，成本优势也极度弱化，出口竞争力明显丧失。 以ＣＤ和ＤＶＤ以及其他一些关键技术领域的专利许可领头，飞利浦在知识产权上获得了数以亿计的收入。比如，飞利浦从厂家生产的每台ＤＶＤ上能够获得不止１美元的收入。据了解，除了６Ｃ、３Ｃ、１Ｃ、杜比、ＤＴＳ和ＭＰＥＧ－ＬＡ（正在谈判）外，现在仍不断有国外小厂家和组织声言拥有专利技术，向国内ＤＶＤ企业索要专利费。这是悬挂在国内ＤＶＤ行业头上真正的达摩克利斯之剑。 　　二是建立有效的商标体系；公司继注册“优盘”商标后，又相继申请注册了其他“优”系列商标；为了适应国际化的需要，公司又在多个国家和地区申请注册了“Netac”商标。三是专利与标准相结合，巩固市场地位；公司正在着手制订有关闪存盘的行业标准，该标准融合了公司多项专利技术，从而使朗科公司成为真