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Breakthrough Management Group Version 1.0 六標準差 – 概論 模組目標 證明六標準差是需要的 了解六標準差的歷史及發展 定義六標準差的意義 列出一些六標準差的利益和目標 了解六標準差與其他方式有多不同 定義一些重要觀念： 顧客至上 缺失與不良品 Y=f(X) 了解六標準差文化 品質的簡史 師傅與工匠 – 1800 師傅保證學徒的成品 與顧客面對面接觸確保品質 科學管理的泰勒系統 – 1800 晚期 規劃與執行分離—專業化 品質靠主管及他的團隊檢查 日本品質革命 – 二次大戰前 品質以高階管理開始 所有層次必須以品質管理來訓練 品質改善必須持續 Cost of Poor Quality “冰山” 因為品質不良造成的社會損失 根據 Juran:“可獲得的資料顯示產業的支出中，品質不良佔20 ~ 40%。 COPQ (Cost of Poor Quality)的真相 今日大部分的公司，品質不良成本大約佔銷售的 25 % 。 大部分每個公司的COPQ是未知的，COPQ超過利潤率( profit margin). 改變品質哲學 六標準差的歷史 八O年代中期及早期 —朝向零缺點。量化成為願景。 八O年代晚期及九O年代早期 —一個達成目標的方法 (MAIC). 九O年代中晚期—一個廣泛性的改善系統及哲學補充了達成目標的方法論。 今日—卓越企業及流程的象徵 何謂六標準差? Sigma (s) is: 18世紀的希臘字母 代表標準差的符號 變異的衡量 Six Sigma 是: 願景 哲學 管理系統 積極的目標 標竿 有規則的、資料基礎的方法的改善 工具箱 顧客焦點的 Sigma 是變異的衡量 六標準差 – 管理系統 六標準差 – 管理系統 所以，為什麼這麼難做到? 不被干擾的時間及全力投注 為什麼這不會發生? 救火心態 人性-輕鬆工作，先達到交辦的事情 成功必需完全投入 需要的工具及資源 黑帶需要完整的工具 所以，為什麼這麼難做到? 最好的人才 傳遞強力訊息給公司 主管不願意放走最好的人 主管的目標與六標準差相符? 黑帶開始一個新事業 在那裡面有什麼?!? 中国最大的资料库下载 最大的問題 你如何知道你最大的問題是什麼? 你確定嗎? 辦公室的另一天……. 六標準差不是別的… 就是你做的事. 為什麼要改變? 你們公司期望推行六標準差來達成什麼? …………………? …………………? …………………? …………………? …………………? 六標準差 –更好,更快 持續改善 =生 存 競爭是使用持續改善 突破 =支 配 更好更快是關鍵 滿足顧客 績效範例 滿足顧客 (與時推移) 六標準差承載顧客所注重的地方 六標準差以顧客需求開始，並展開成我們可以控制的 X’s 練習: 你是一間擁有許多員工非常成功的電影院總經理。你將出國三個月，並且要求員工每週一早上傳真給你，什麼資訊是你想在傳真裡見到的? 練習: 你和一些朋友要去電影院 . . . 你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時間都相同、索價相同、座椅相同、播映時間相同，那些是你通常考慮的評估準則? 誰滿意的關鍵? 六標準差是積極進取的目標 99% 夠好了嗎? 六標準差是標竿 六標準差是一個方法論 突破藍圖 六標準差的決策建立在資料之上! 六標準差是工具箱 傳統訓練方法 Vs. 六標準差 六標準差的焦點 必須聚焦在 X’s 六標準差方法論 - MAIC 六標準差的好處 – 組織 減少不良 降低成本 高顧客滿意 較短週期時間 可預測的流程 文化改變 重視品質、顧客及把事做好 以成為最好 問題處理的標準化 訓練優良的人力 共通的語言 組織、制度記憶 中国最大的资料库下载 六標準差的好處 – 個人 黑帶訓練 更容易做你的工作 增加你的效果 增加你的可信性 在Six Sigma的目標之一是在永久的解決問題，去除暫時性的解決 藉強力管理支援來集中在工作上 減少消除打地鼠行動 六標準差的目標 財務報酬 透過衡量來了解任何投資的財務報酬是很重要的 六標準差是一種投資，你應該期望有明顯的報酬 投資報酬 4:1 ~ 25:1 報酬 你能超過它嗎？ 財務成果 – 一個真實的故事 六標準差有何不同 它在組織建立起責任網絡的基礎建設 它著重突破改善 重點在於生產出比競爭對手更好、更快、低成本的產品及服務 著重帳本底線成果的衡量 訓練及教育的目標是在方法論，此方法論是長期管理系統的一部分，而且是重覆的應用 它不是品質的課程，它是管理的系統及企業策略 六標準差為何今日如此風行?為行風行如此久？ 競爭日益激烈的環境 (新經濟) 推動公司去執行更多尖端(sophisticated)系統來追求更大更好的改善 電腦的幫