11月采购项目管理复习要点.doc

第一章：管理并领导项目 1.1 什么是项目 ◆项目的定义 P4 项目：与七个因素结合，完成具体的、限定的任务。七个因素分别为：重要性、绩效、期限、相互关联性、唯一性、资源、冲突。 项目管理：有关于项目的三目标：绩效（质量）、时间、成本的平衡。 ◆项目的特点 P4-5 1、目标或成果：商定的利益、预定的目标。项目管理的时候要预计目标可能发生变化。 2、唯一性或新颖性：可能有相似的或者总体框架可用的经验，但是在推进的过程中肯定会有大量的新的挑战。这使得每一个项目都是独特的。 3、约束和时间：预算的约束，时间的约束 4、复杂性和相互关联性：即使某项活动是唯一的而且有复杂的管理工具和思想，但如果后动本身很简单，那也不能称之为项目。 5、变革：所有的活动都包括一些变更，但是项目倾向于在唯一性、新颖性和复杂性方面有所变化，而且变更程度会更大而叫变革。 1.3 项目管理的两个方面 ◆软的（人）与硬的（有形可测量的） P9 软的：如高层的支持；客户咨询；人事；客户接受；沟通；解决冲突等等。 硬的：如技术任务；绩效；计划；监督和反馈等。 ? 第二章：项目中的势力和影响 2.1 项目环境的影响 ◆外部因素 P23 1、政府 2、经济 3、市场变化 ◆内部因素 P24 1、管理重组 2、经理和员工岗位的变更 3、组织的战略和计划 4、与项目有关联，受项目影响的个体或集团 2.2 了解环境的工具 ◆PESTLE分析 P25-26 ◆五力模型 P26-27 ◆利益相关者 P27-28 利益相关者矩阵 势力利益程度 势力 利益程度 关键人物 最小努力 保持满意 保持告知 ◆项目铁三角 P28-29 ◆力场分析 P29-30 ? 第三章：项目管理方法 3.1 转换模型（图3-2） P44-46 梅勒的项目模型 1、输入；客户的需求 2、输出：得到满足的需求 3、机制：人；资金；技术；知识；工具等。 4、约束：时间；法律；财务；环境；质量；道德；逻辑；间接影响 转换模型重点关注的是“什么”，即结果；而不是“怎样”，即过程。这种模型的好处是理解了我需要的是什么后，成本和效率就会变得清晰，同时也可以避免固执于过去的行为；其局限性就在于它是倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，使得项目管理倒向了运作管理，这其实与现实是有很多矛盾的。 3.2 用数量与品种定义项目 P47-48 可以用项目管理和运作管理的区别来定义项目： 1．项目是品种多，数量少的活动；而运作管理是品种少，数量多的活动。 2．基于以上特点，运作管理可以使用PDCA（Plan,Do,Check,Action）的管理方法，而项目就不适用 3．运作管理有很多现成的工具和方法，而项目管理没有固定的方法和工具，实际上生产管理的方法是适用于项目管理的 3.3 对项目经理的要求 P50-52 1、量力而行 2、避免管理过细（防止挫伤工作热情） 3、系统的而非分析的（让项目团退共同来完成） 4、不要自欺欺人（发现问题及时纠正） 5、态度 6、项目方面的知识 7、其它——积极自信的态度，尝试，乐于接受新思想，适应能力，独创能力，审慎的风险接受者，公平，承诺。 ?第四章：项目生命周期 立项---计划编制---执行---结束（各阶段的中心工作，风险，问题） 中心工作 风险 问题 立项 1、创新思路 2、团队成员 3、一致同意的目标 4、粗略的定义了项目是什么 1、过严或者过松的控制 2、对目标的不认可 3、不和的团队 1、怎样来论证 2、项目的风格是什么 计划编制 1、详细的可执行的计划 2、创建团队 3、分工 4、建立有效的控制体系 5、利益相关者会议 1、利益相关者不参与 2、这个阶段被忽略 3、过多的分析 1、谁来负责、何时、怎样负责 2、还有动力吗 执行 1、完成实现目标所需的工作 2、大量的活动 3、对问题进行管理 1、偏离正轨 2、需求的变更 3、不确定性 4、进展滞后 1、怎样确保进展顺利 2、收尾阶段如何开始 结束 1、交付 2、对用户的培训 3、解散 4、归还资源 5、学习总结经验 6、庆祝活动 1、不被认可 2、终止 3、重复的错误 1、结果是什么 2、目标是什么 3、团队意识是什么 4、对下一个项目有什么借鉴意义 第五章 解决问题的技巧 一、80/20法则；5Why；头脑风暴；模糊逻辑和概率论；列温立场法 二、冲突管理 1．冲突的种类：进度冲突；优先顺序冲突和程序冲突；人力资源冲突和技术冲突；成本冲突和个性冲突 2．冲突管理模型： 合作性坚持自己意见的程度 合作性 坚持自己意见的程度 妥协 合作（共赢） 竞争（让我来决定） 和解（你来决定吧） 回避（再谈） 三、理解因果关系 *鱼骨图（石川图） *因果关系图（泡泡图） *决策树