第十六节业务流程再造.pptVIP

第一节 业务流程再造概述 一、业务流程再造的本质 业务流程再造的思想产生的历史背景是市 场竞争的3C压力（顾客变得更加苛刻、竞争变 得更加剧烈、竞争环境的变化），要求企业不 断创新管理模式。从20世纪90年代开始，美国 的企业受到了来自日本、德国等国家企业的竞 争挑战。在汽车、电子等一系列的制造业领 域，逐渐失去竞争优势。 1990年美国麻省理工学院的哈默教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为Reengineering Work: Don’Automate,Obliterate 的文章，建议美国企业界重新审视他们的管理思想与经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。 1993年哈默又与另一位咨询专家钱皮联合出版了著作《企业再造---管理革命的宣言》，从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。在该书中，作者阐述了业务流程再造BPR的基本概念，指出业务流程再造就是对企业的经营过程进行重新思考和彻底的改造，以便使企业在成本、质量、服务、速度等方面获得戏剧性的改善。 其核心思想是对企业的流程进行“根本性在思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。 二、业务流程再造的应用领域 根据美国国家制造业科学理事会D.K.Carr和H.J.Johansson(1995)两人所做的调查报告，业务流程再造在企业中应用的目的主要有如下几个方面： 从管理的角度讲，企业的所有业务流程都要在经营过程中不断改变，以适应竞争环境的需要，因此业务流程再造适合所有的管理过程。 但是，由于企业的经营战略不同，对业务流程再造的应用不同的目的与侧重点。 根据调查，美国与欧洲等国家对业务流程再造的应用领域侧重点不同。 比如在北美大多数的企业，业务流程再造应用主要与客户服务的业务有关，应用的比例如下：25%应用于客户服务流程;16%发生在订单执行过程;11%发生于客户买进活动,例如销售与市场营销。 而欧洲的企业，业务流程再造的重点就有所不同：23%的业务流程再造活动发生在制造流程或者服务公司的内部流程；15%发生在客户服务领域；15%发生在配送领域。 三、业务流程再造的内容 早期的业务流程再造比较多地关注业务流程 本身的改造问题，为流程再造而再造，从而导致 早期（1994年以前）的流程再造项目失败率比较 高，据说失败率高达70%。失败的业务流程再造原 因很多，缺乏系统的、整体的思考方式，没有从 更高层、更大范围去考虑流程再造问题是造成企 业流程再造失败的主要原因。 业务流程再造只是企业变革的一部分，一个成功的业务流程再造应该和理念再造（BIR）、组织再造（BOR）相结合。这三个方面的再造形成企业再造的整体，如图所示。 四、业务流程再造的关键成功因素 （一）业务流程再造失败的原因： ⑴ 没有专注于核心业务过程； ⑵ 没有正确定义BPR； ⑶ 没有详细展开流程改造的目标； ⑷ 高层领导的注意力分散； ⑸ 同时改造的业务流程太多； ⑹ 没有建立绩效评价系统； ⑺ 项目领导/配套的支持措施不力； ⑻ 没有建立应急计划； ⑼ 流程再造周期太长； ⑽ 资源使用不适当； ⑾ 过分依赖信息技术。 （二）企业需要关注如下 几个方面的问题： ⑴ 领导者重视与参与； ⑵ 明确流程再造的目标； ⑶ 设置业绩考核指标与考核方法； ⑷ 完善实施组织与计划 ⑸ 以人为本，发挥员工的作用； ⑹ 选择合适的流程为突破口，循序渐进。 （三）一个实例：美国福特公司北美财务部 该业务流程最初工作人员500多人，改造后只需20人就可以完成业务。 第二节业务流程再造的实施方法论 一、业务流程再造的基本原则 哈默1990年提出了业务流程再造的七个原则： ⑴ 建立团队工作方式。 哈默认为应该建立团队的工作方式，把原来有不同人分工完成的工作合并为一个工作，减少传递过程，提高效率。 ⑵ 消除组织壁垒。 为了专业与规模效益，企业建立了许多职能部门处理业务，每一部门只做一类工作的一部分，并且利用其他部门的业务处理结果，这样做的结果是官僚主义严重。信息技术为消除这种现象提供了帮助，减少监督与协调。 ⑶ 信息生成与信息处理一体化。 传统的信息生成与处理有不同的部门完成。而利用信息技术可以使两者一体化。 ⑷ 分布资源的集中处理。 管理通常有两种模式：分布与集中，两种方式各有优缺点。信息技术可以发挥两者的优点，一方面发挥集中管理的规模效应，同时发挥分布式的柔性与适应性。 ⑸协调并