业务流程及主要务管理问题.pptVIP

中小型制造企业简单生产业务流程图 中小型制造企业简单生产业务流程图 中小型制造企业计划生产业务流程图 中小型制造企业计划生产业务流程图 事前：订单评估 问题 订单成本预计是多少？报价该报多少？是否能赢利？ 客户要求的交货时间能不能实现？ 案例 分析 订单成本 = 原材料成本 + 人工费用 + 制造费用； 订单报价 = 订单成本 + 利涧加成 事前：订单评估 解决方法： 建立销售订单商机评审体系，具体方法与参与角色： 销售部门：客户要什么？有没有什么个性要求？什么时候要？ 技术部门：生产客户要的产品能不能做？产品需要什么原材料？单位产品 原材料需要多少？ 生产部门：生产客户要的产品订单需要多少时间？ 采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？ 仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？ 品检部门；有没有相应的检验手段？ 财务部门：根据技术部门和采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门 资料算出人工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成 本 领导决策：判断出订单能不能及时交付，报价是多少，大约利润是多少。 事前：商机评估 问题 市场有N个商机，到底哪个商机赢利最多？ 案例：（食品行业） 分析 商机成本 = 原材料成本 + 人工费用 + 制造费用 商机利润 = 商机成本 + 利涧加成 事前：商机评估 解决方法： 建立市场商机评估体系，具体方法与参与角色： 市场部门：市场需要什么产品？市场需求多大？ 生产部门：生产相应的产品各需要多少时间？ 采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？ 仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？ 品检部门；有没有相应的检验手段？ 财务部门：根据采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门资料算出人 工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成； 领导决策：判断出生产哪种产品，大约会有多少利润，什么时间生产。 事中：业务过程控制 问题 如何管理生产（自产/委外）过程中原材料乱领用情况？ 如何降低应收帐款，减少坏帐损失？（内销业务） 如何掌握采购订单是为哪笔生产订单或销售订单采购，生产订单为哪笔销 售订单生产。 分析 当订单多时，手工很难管理哪笔生产订单领了多少原材料？车间还有多少原材 料？ 应收账款如果没有和业务管理结合起来，就会产生脱节，财务上应收账款超标， 业务部门继续发货。 手工管理业务，通常都是将销售订单合并生成生产订单和采购订单，肯定不清楚 哪笔采购对应哪笔生产或销售，哪笔生产对应哪笔销售？ 事中：业务过程控制 解决方法： 通过限、配额领料单，解决原材料领用 事先根据订单产品的BOM生成限额、配额领料单，车间到仓库领料时报生产订单 号，仓管通过限、配额及订单原材料领用查询，管理车间的原材料耗用。 建立信用体系，财务与业务联动控制应收帐款 建立客户信用体系（金额+日期），在财务总管控，业务环节发货、出库、开票 时配合， 信用等级的升降，由业务部门打印客户的销量表，并提出申请，财务审批并改动 通过业务朔源（订单跟踪）来解决 销售订单、采购订单、采购入库，生产订单、材料领用出库单一一对应，单据联 查（任何一张业务单据可以向前查源头，向后查结果） 事中：业务过程控制 问题 做计划时，如何了解库存（产成品、原材料）的可用量情况？ 如何应对销售订单多变产生的计划变动？ 如何减少库存积压？ 如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况，保证订单及时交付？ 分析 手工模式做计划，最难、工作量最大的就是了解库存的可用量情况，必须要借助 计算机测算库存的可用量。 销售订单多变是无法避免得，计划联动难点在于之前生成的计划如何变更，特别 是已处在执行的计划如何处理？ 要减少库存积压，最主要的是要知道产生库存积压的根源是什么？在哪？是原材 料一物多名，还是订单多变，或者是库存的可用量掌握不清楚。 了解订单生产进度和材料领用情况是每个企业都想做到的环节，在实际业务中， 订单一多，车间生产就会并单生产，加上领料时没有与生产订单关联，生产进度 与材料领用情况就很难掌握了，只有某个订单客户急催时或很重要时，才会特别 关注。 事中：业务过程控制 解决方法： 借助计算机的运算能力 实际上就是企业要有信息化系统，我们只要将系统参数设好，系统运作时就会自 动计算出库存的可用量是多少，同时将订单输入系统，系统就会自动规