某药业股份有限公司集团化运营与管理方案.doc

北京双鹤药业股份有限公司集团化运营与管理方案 2003年07月 为了充分发挥双鹤集团的整体优势，通过资源整合与权利优化配置，提高运营效果，节约管理成本，形成整合竞争优势，实现集团整体利益与价值最大化，根据集团现行总体战略要求与内部股权结构、业务结构、管理结构的现状和未来发展要求，决定推出和实施集团化运营与管理的新体系。 一、双鹤集团目前内部建设的核心任务 构建集团化运营与管理体系是双鹤目前内部建设的核心任务， 完成这一核心任务须搞好三大基础建设即调整集团的组织结构、重构集团的治理关系、理顺集团的内部管理关系，同时把握好三个关键即进行集团的业务整合、职能整合及流程整合。本方案主要解决三大基础建设问题。 二、关于集团组织机构的调整 决策机构调整 为了加强集团日常决策事务的运行效率，在母公司董事会之下设立集团执行委员会，并经母公司董事会充分授权，作为集团常务决策机构，行使对整个集团日常经营的决策权。 组建战略业务单元 以面向市场竞争为准则， 把集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，决定组建四大战略业务单元，与其相对应组建四大事业部，各事业部按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营。四大事业部的组成如下： 北京本部（含北京工业园、双鹤经营、双鹤万辉、双鹤装备、双鹤海外发展）、大输液事业部（含滨湖双鹤、安徽双鹤、温春双鹤、京西双鹤、晋新双鹤）、天然药事业部（含昆山双鹤、神鹿双鹤、双鹤高科、双鹤现代）、 医药商业事业部湖南双鹤、长沙双鹤、西安双鹤、云南双鹤、湖北恒康双鹤、山西双鹤、山东双鹤） 重组原母公司董事会六大委员会 将原母公司董事会所设的投资、资产监管、人力、科技四大专业委员会及其所履行的集团协调功能从董事会中分离出来，以集团职能管理中心机构名称固化在集团执行委员会中，并与战略委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会四个委员会作为对应和补充，为集团的决策提供强有力支持。 原母公司董事会中的营销管理委员会与财务管理委员因其具有较强的管理和执行属性，本次组织调整将它们分别充实到医药商业事业部及母公司财务管理部门中。 重组总部各职能机构 以原董事会财务委员会为基础，与审计部合并组建新的经济运行部。主要负责集团预算管理、新企业财务整合及内部审计三大职能。 将原计财部改组为财务部，主要负责核算、权益、报表等日常财务管理。 重组后的集团总部职能部门主要包括，财务部、经济运行部、总经办、信息部、法制部、证券部、投资部、人力资源部、政治工作部。 三、各组织机构间的基本治理关系 要进行集团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系。所谓重构集团的治理关系是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目标，对责权所进行的重新配置。 双鹤集团化治理的基本架构为，由母公司董事会及集团执委会组成集团决策核心，由总经理及其所辖集团总部运作平台组成集团职能调控核心，由各事业部及其所辖战略业务单元的成员企业组成业务运作核心。各机构间的基本治理关系如下： 集团决策核心： 母公司董事会 母公司董事会是集团运营与管理的最高决策机构，是集团运营效果与管理效率的最终责任承担者。母公司董事会在集团化治理中所拥有以下决策权： 集团股权产权决策权 包括对所投资子公司法律形式的选择权、股权结构的设置权、决策机 构的安排权、决策权限的划分权、产权运作权等。 集团经营战略决策权 包括业务格局确定权、战略单元业务竞争战略决定权、收购兼并决策 权、跨国经营决策权等。 集团组织管理决策权 包括组织设计决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。 集团执行委员会 集团执委会是集团运营与管理的常务决策机构，是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。 为了提高集团的日常决策效率，母公司董事会对集团执委会作如下基本授权：制定集团统一的战略，实施统一的政策，对集团各企业按照战略要求实施功能再定位；?通过资本、行政等手段，基于集团总体战略目的对集团所属企业实施内部重组；在保证各企业法人资产完整及合法经营的前提下，统一运营与管理各成员企业的资产与资源；基于统一战略配置集团各企业所拥有的人、财、物、信息、市场、渠道等各种资源和能力；根据统一战略要求和集团化运营与管理的需要，对母公司董事会的授权进行二次的分解授权。 经母公司董事会授权，集团执委会所履行的主要职权为： 制定集团的总体发展战略，决定各事业部的发展战略规划与目标； 制订集团的年度战略规划及预算方案； 决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置； 决定集团财务管理、资金结算基本原则，审议批准集团财务管理制度； 制订集团高管人员薪酬与考核方案，审议批准集团人力资源管