软考重点（项管）2013上.docVIP

时间管理： 例题：2011年下半年案例分析试题1，2006年下半年案例分析试题3 要求掌握：（1）根据表格画出前导图（单代号网络图）；求各工作的总时差、自由时差；求关键路径、总工期。 （2）如果某个活动进度延误，调整措施是什么？  成本管理： 例题：2012年上半年案例分析试题2 要求掌握：挣值分析中各概念的含义和计算，如何读、画挣值图。 立项管理 1、机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。在实际工作中，根据项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细可行性研究，小项目一般只进行详细可行性研究。 2、详细可行性研究的内容除了包括：概述、需求确定、现有资源/设施情况分析、初步设计方案、项目实施进度计划建议、投资估算和资金筹措计划、项目组织/人力资源/技术培训计划、经济和社会效益分析、合作/协作方式外，还应该包括质量计划。注意：可行性研究不包括项目评估事宜。 3、项目建议书的核心内容包括项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必需的条件，不包括对承建方的技术要求。  4、项目可行性研究报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的，应重新报批项目建议书。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有重大变更或变更投资超出已批复总投资额度百分之十的，应重新报批可行性研究报告。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有少量调整且其调整内容未超出已批复总投资额度百分之十的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行定量补充说明。 5、货币的时间价值、净现值的概念。例如： 贴现率为10%，求第1年的利润净现值？ 答案：11/(1+10%)=10元。 整体管理  1、出资方代表要对项目的组织提要求，应以项目章程的形式（注意：不是项目建议书）提出。 2、CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更（变更决策），但不受理变更、不提出变更方案、不负责实施变更。 3、CCB由以下人员组成：公司管理人员、甲方主管、项目经理、关键开发人员、关键测试人员、质量保证代表、配置管理代表。CCB的职责为：批准基线的建立和配置项的确定；代表项目经理和所有可能因基线变更而受到影响的团体利益；审批对基线的变更；批准基线库产品的建立。 4、PM、QA、CMO一般都不能担任CCB主席（一般由高层经理担任，例如，PMO经理；但小项目的CCB主席可以是PM）。 5、变更管理的工作程序（流程）：提出与接受变更申请；对变更初审；变更方案论证；项目变更控制委员会审查；发出变更通知并开始实施；变更实施的监控；变更效果的评估；判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道。 6、当客户提出修改要求时，项目经理应首先做记录，确认后提出正式变更请求。  7、项目收尾的具体内容有项目验收、项目总结、项目评估审计。 8、通常系统集成项目的验收工作包括如下步骤：系统测试、系统试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。  9、项目总结的意义：了解项目全过程情况及相关成员的绩效；了解出现的问题并总结改进措施；了解值得吸取的教训并总结；对总结后的文档进行归档，并存入公司的知识库，从而归纳入企业的过程资产。 10、项目总结会讨论的内容：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。 范围管理  1、工作结构分解应把握的原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元应有相同性质；工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；便于项目管理进行计划和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的； 应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，包括分包出去的工作。 2、创建工作分解结构的输出：项目范围说明书(更新)、工作分解结构、工作分解结构词汇表、范围基准、项目范围管理计划(更新)、变更请求。 时间管理  1、对于关键路径的理解：网络图中有一条或多条关键路线（正确）；关键路线上活动最早开始时间与最迟开始时间的差值为0（正确）；关键路线延误，工期必定延误（正确）；关键路线上的活动延误后，网络图中的工期不会发生延误（错误）。  2、进度控制的工具和技术：进度报告、进度变更控制系统、进度测量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制订进度的工具。 3、进度压缩的技术： （1）赶工：是一种通过分配更多的资源，达到以成本的最低增加进行最大限度的进度压缩的目