人力资源管理师2016年第一章.pptVIP

产品实耗工时统计的方法 1.以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计 （注意不同的适用情况）： ①按产品零件逐道工序汇总实耗工时 ②按产品投入批量统计汇总实耗工时 ③按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时 ④按生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时 2.以现场测定为基础的产品实耗工时统计：①工作日写实②测时③瞬间观察法 劳动定额完成指标的计算方法 1.生产单一产品 ①按产量定额计算： ②按工时定额计算： 2.生产多种产品 三、产品产量和工时定额的统计范围即及要求 （一）报告期产品产量的统计范围 （二）现行工时定额的内容（2个注意点） 四、劳动定额完成情况的分析40-42计算题 （一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况 （二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响  第 三 节 企业劳动定额定员管理（重点）  第一单元：劳动定额水平 第二单元：劳动定额的修订 第三单元：劳动定额统计与分析 第四单元：企业定员人数核算的基本方法 第五单元：定员标准的编写格式和要求 概念：企业在一定的生产技术条件下，为保证生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对需配备各类人员所预先规定的限额。 定员与编制： □劳动定员的对象：常年性的生产、工作岗位，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，与用工形式无关。具体包括：一般员工，各类初、中级经营管理人员，专业技术人员，高层领导者。 □编制：指国家机关、企事业、社会团体及其他单位中各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置，分：行政编制、企业编制、军事编制。 一、企业定员人数的基本概念 下图为某电子产品公司的组织结构图。该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总经理的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。 组织结构图绘制的实例P12 总经理1人 副总经理1人 副总经理1人 家 电 产 品 车220间 电信产品车间 机械产品车140间 办公室40人 行政部70人 研发部92人 销售部128人 企业规划部30人 财务部21人 人力资源部31人 注意方案设计题 总经理 行政部 人力资源部 财务部 电信产品部 机械控制产品 家电产品部 销售 生产 研发 销售 研发 销售 研发 企业规划部 办公室 生产 生产 直线制组织结构的问题 （1）原有组织结构的主要问题： 缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流； 缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高； 经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。  第 二 节 工作岗位分析（内容基本不变） □概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 一、工作岗位分析概念 工作岗位分析的内容 1.在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结和概括。 2.在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。 3.将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 □内容：分析岗位-分析员工-分析成果 ﹥岗位：名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作资料、联系与制约等 ﹥员工：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等 ﹥成果：工作说明书、岗位规范等 工作岗位分析的作用：基石 1.它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 　2.它为员工的考评、晋升提供了依